一、西格玛的含义
б 为标准差是用来描述样本中的元素分布的 离散程度的（变异性）。在质量管理领域，就成 为了度量质量特性波动大小的统计单位。 б值越 大，说明产品\服务的波动越严重， б值越小， 则说明产品\服务的过程能力很稳定，不合格，有 缺陷的产品少，质量水平高。
例如：两家公司是某商务领域的竞争对手， 同时向顾客承诺按定单准时交付产品，质量目标是4-8天。
X
X
XX X
X
X
X
X
XX
X
X X
Reduce
Spread
6 Helps us Identify and Reduce VARIATION due to: - Insufficient Process Capability - Unstable Parts & Materials - Inadequate Design Margin
第一节 6西格玛管理法概述
一、6西格玛管理法定义
六西格玛管理是一项以顾客为中心、 以数据为基础，以追求几乎完美无暇为 目标的管理理念。其核心是通过一套 以统计科学为依据的数据分析，测量 问题，分析原因，改进优化和控制 效果，使企业在运作能力方面达到 最佳境界。
二、6西格玛管理法的起源
6西格玛管理的思想来源于“零缺点计划” 理论和实践。 1962年，美国为了提高导弹的 可靠性和降低成本，实施了一种“零缺点计 划”，核心内容是使每一个工作人员努力在 工作中第一次就把事情做好，从而实现产品 的过程的零缺点的目标
专才
专才
才
才
认证 企业文化
由质量大奖评 由认证机构进行认 企业内部主导并得到 委会评估 可,取认证证书为通 客户认可
过
以宣导方式推 以宣导方式推广 广
以黑带改善项目带动 整个企业文化
改善幅度
逐步改善
通过定期的体系监 突破性改善 督检查来实施改善
第二节 6西格玛管理法简介
乙选手
甲选手
誰的成績好呢?
谁较有潜力呢?
后来由摩托罗拉公司于80年代提出了一套具体 方法---- 6西格玛管理。从70年代到80年代，摩 托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机 的市场,后来又失掉了BP机和半导体市场，1985年 公司濒临倒闭。从20世纪80年代末90年代初开始， 在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6σ西格玛质 量之路，摩托罗拉的产品残次品率大幅度降低， 从4σ提高到5.5σ ,节约了22亿美元。
cp
T
2 3
1.33
这个数据似乎已经很理想了，而事实上 试想一下：如果一个医院每做1000个手术， 就可能有3个失误。航班每起飞1000次，就 可能有3次事故。将是多么可怕。
当客户买到一个不良品时,对他 而言不良率为100 %,
同时他(她)会告知其它亲友
如果生产过程由一系列步骤组成，那么这个 过称的总合格率是每一步骤的合格率的乘积。例 如，一个简单的由2个步骤组成的过程，步骤一的 合格率为80%，步骤二的合格率为90%，那么总的 合格率就是0.8X0.9= 0.72=72%。需要注意的是， 由一系列步骤组成的过程的总合格率会小于步骤 合格率中出最小值。在一个由10个步骤组成的过 程中，如果每个步骤都达到了3 б质量水平即 99.73%的合格率，过程结束的质量水平却是惊人 的:100万个产品中将有966074个不合格品！
你会选谁当选手呢?
您的产品/服务质量/供货商若有问 题,您希望是甲状况还是乙状况呢?
6 Overview
Problem Solving Approach
Off-Target
XXXXXXXXXXXXXX
Center Process
On-Target
XXXXXXXXXXXXXX
Unpredictable
A公司2002年一季度20批产品交付时间记录如下表
NO. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
时 间 6 6 5 5 4 3 （天）
B公司2002年一季度20批产品交付时间记录如表
通用电气从1995年下半年开始推广6σ质量行 动，对200个项目进行了改造，同时开展了大规模 的培训，1996年完成了3000个项目，平均每个项 目耗时7个月，培训了分别侧重于6σ计划各个方 面的30，000名员工，第一年投入经费2亿美元， 质量提高所节约的费用已达1.7亿美元。， 1998 年通用电气继续扩大它的6σ行动，投资4.5亿美 元，用于通用电气上千位员工的培训，结果1998 年通用电气从6σ中的受益惊人地超过了15亿美元。
NO. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
时（间天）5
566467877 4 5 5 6 6 6 7 8 8 4
平均产品交付时间都为6天，虽然平均产品交付时间相同， 但A公司的服务有较大波动。 A公司有30%的定单是不合格的 （早于4天或迟于8天交付）。
AB公司一季度产品交付时间波动图
天数 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
A公司
B公司
14 12 10
8 6 4 2 0
A 公司的计算：
=x
6 6 6 5 5 4 3 2 7 7 9 12 6 6 7 8 9 6 5 4 3
=
20
=6 天
= s =
1 [(66)2 (66)2 (36)2]
20
=2.36 天
B 公司的计算：
=
x
55664678774556667884
=
20
=6 天
= s =
1 [(56)2 (56)2 (46)2]
20
=
1.23
天
平均值是陷阱
变异数σ是敌人
二、西格玛水平的含义
在传统的质量管理中，人们往往使用3来描述 工序过程能力，即认为满足3 б水平就可以了， 此时，距离平均值3 б范围内的产品，占整个产 品的99.73%，缺陷率为0.27%，即27 000DPMO。即 千分之三缺陷。（DPMO表示每百万个机会中的平 均缺陷数（百万机会缺陷数）。）
三、6西格玛管理法与 全面质量管理(TQM或TQC) 及质量管理体系(ISO)之间的区别
区别
项目
TQM
ISO
6σ
系统方法
实施方法模糊 按照ISO9000标准建 每一阶段皆有具体的 立质量管理体系 实施方法和改善工具
很难核算 计算财务回报
很难核算
每个改善项目都必须 核算具体财务回报
所需要的技术 需要很少特殊 需要很少的特殊专 需要培训很多特殊专