“恒大”集团战略管理案例分析摘要：本案例在分析“恒大”集团的发展现状和既定发展战略的基础上,指出了企业在执行发展战略的过程中遇到的问题和挑战；在对“恒大”集团发展轨迹和发展战略分析的基础上,通过对“恒大”集团的STOW分析,评价了公司目前面临的机会与威胁,优势与劣势,并得出了“恒大”集团的SWOT分析矩阵,提出了公司在新形势下的战略调整措施。

关键词：战略管理；案例分析；“恒大”集团目录1 战略管理理论依据 (3)1.1战略制定 (3)1.2战略实施 (3)1.3战略评价 (3)2“恒大”集团战略管理案例描述 (4)2.1“恒大”集团简介 (4)2.2“恒大”集团的发展轨迹分析 (4)2.3“恒大”集团的SWOT分析 (5)2.4“恒大”集团对战略的选择 (5)3“恒大”集团战略管理案例 (6)3.1“恒大”集团战略管理问题分析 (6)3.2“恒大”集团改进战略管理的措施 (6)结论 (7)参考文献 (8)1 战略管理理论依据战略管理是企业为保证目标的正确落实和实现,根据外部环境和内部条件，确定其使命进行谋划,设定企业的战略目标,并将谋划和决策依靠企业内部能力付诸实施,以及在过程中对实施进行控制的一个动态管理过程。

战略管理过程包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。

1.1战略制定战略制定包括拟定公司使命和远景、确定公司外部所面临的机会与威胁,以及内部具有的优势与劣势、提出供选择的战略、建立长期目标并据此选择具体的战略方案。

战略决定着企业的长期竞争优势。

1.2战略实施战略实施是战略管理过程中最艰难的一个阶段, 是战略的行动阶段,战略实施要求企业确定年度目标并在此基础上制定政策、配置资源和激励员工,以保证企业上下能够有效贯彻制定的战略，该阶段要求企业全员具有良好的纪律性、责任心和奉献精神。

只有公司管理者和员工感到自己是企业的一部分进而去主动了解企业,并自觉地承担了帮助企业成功经营的责任，通过参与战略制定活动,这一转变才会变成现实。

反之,如果员工的不理解管理者的意图、不愿承担责任,那么战略实施工作就会变得很艰难。

这样一来，战略制定的再好也是不能付诸实施的,同样也是达不到任何预期目标的。

1.3战略评价战略决策一旦出错将会给企业带来严重的后果和不可估量的损失,且即使仍然存在着改变的可能性这种结局也是很难改变的。

在什么时候制定的什么战略出了什么问题是管理层特别需要知道和掌握的。

作为战略管理的最后阶段，战略评价对企业来说有着极其重要的意义,管理当局往往需要在局势恶化之前通过及时评价来釆取有效措施对现有问题和潜在问题进行应对。

2“恒大”集团战略管理案例描述2.1 “恒大”集团简介恒大集团是集民生住宅、文化旅游、快消、农业、乳业、畜牧业及体育产业为一体的企业集团。

总资产超过4200亿，员工7.6万人。

2013年销售额1004亿；2014年前七个月销售801亿，纳税102亿；2015年有望跻身世界500强。

2.2 “恒大”集团的发展轨迹分析17年前，许家印一手创建恒大地产集团，之所以将企业命名为恒大，许家印解释为，“恒大者，古往今来连绵不绝，曰恒；天地万物增益发展，曰大。

”而在房地产步入“白银时代”的当下，想要企业既恒且大，只靠房地产这“一条腿”，显然很快就会触及行业的天花板，难以继续高速扩张。

因此，多元化发展也就成了恒大把企业继续做大的唯一出路。

2009年，恒大出资2000万元，注册成立了中国首家真正职业化女排排球俱乐部，并高薪请来了郎平及多位国手加盟，品牌影响力开始扩散到地产圈以外，随后的2010年，在许家印的拍板下，恒大又以1亿元接手了跌入谷底的广州足球队。

而正是这一决定，带给了恒大及许家印本人难以估量的回报。

可以说，恒大能有今天的影响力，与恒大足球队取得的成功密不可分。

尤其是今年，恒大以足球这一平台，成功联姻马云的阿里巴巴集团，不但成功解决了球队今后的投入问题，恒大旗下越来越多产品的销售显然也可以搭上这家电商巨头的顺风车，目前包括恒大冰泉等业务线已经实现与阿里旗下天猫打通运营。

此外，2010年恒大还先后进入了音乐和影视领域，其中恒大音乐更是请来了业内顶尖操盘手宋柯担任董事长，著名音乐人高晓松担任董事音乐总监。

截至2013年底，恒大音乐已拥有2.2万首歌曲、录音以及MV、演唱会的版权，是国内最大的音乐版权公司。

实际上，无论是恒大粮油、恒大乳业还是上述企业，都是恒大正在打造的民生产业链中的一环。

而这也和恒大地产一直坚持的民生地产遥相呼应。

另一方面，恒大进入的农业、乳业、畜牧业生产的产品，基本上都是老百姓生活中的必需品，其潜在购买力巨大，同时还可以产生巨额的现金流，反哺恒大的主业房地产。

恒大方面曾表示，公司的民生住宅以高性价比满足刚需；恒大冰泉则以世界顶级品质改善老百姓饮水健康；恒大粮油、恒大乳业、恒大畜牧以放心产品保障餐桌安全；恒大体育刷新足坛历史，扩大中国足球人口；恒大文化产业以高质低价丰富老百姓精神生活。

2.3 “恒大”集团的SWOT分析优势劣势1.十几年积累的人才、理念、经验、能力、规模、工具2.良好的培训机制3.完善的业务流程管理系统1.内部成本压力逐步增大2.系统构建能力较弱3.企业全员效率低机会风险1.产能增加,将明显提升公司盈利能力2.某些大的竞争对手做业务时有选择性1. 外资参与加剧了行业领域的竞争2. 竞争对手防范意识增强,竞争手段翻新2.4 “恒大”集团对战略的选择今年8月2日，恒大集团半年工作会议上，许家印不但首次在内部会议上提出恒大多元发展战略，还宣布恒大正式进入“多元+规模+品牌”战略阶段，确定2015年开始的集团第七个“三年计划”主题为“夯实基础、多元发展”。

恒大的第一个战略阶段即1997年到2004年，是“规模取胜”的战略阶段；2004年到2007年公司步入第二个战略阶段，即“规模+品牌”战略过渡阶段；从2007年到现2014年，公司进人第三个战略阶段，即“规模+品牌”标准化运营战略阶段。

3“恒大”集团战略管理案例3.1 “恒大”集团战略管理问题分析（1）竞争分析不够深入管理层在战略制定过程中对竞争的分析不够深入。

从企业在行业中的地位来看,该企业是市场的领军者,但竞争对手随着竞争的加剧变得越来越壮大而且新进入者的数量也越来越多,市场份额不断被瓜分。

从案例描述中我们可以看到,管理层并未调查竞争对对手的情况,可见企业在竞争分析上是没有形成常态化的管理体系的,在此方面存在严重的不足。

（2）投资策略不完善管理层投资策略上强调着企业实施投资的重要性,要通过该项举措来弥补自身增长的不足,同时通过实现行业互补,来提升企业的行业覆盖,提升业务能力。

对此,管理层忽略了如何能够有效开展投资, 忽略了投资所需条件及可行性的分析,应该做什么样的动作只是单纯从理想的发展角度去考虑的。

（3）行动与战略不一致在战略实施过程中,管理层重规划,轻实施，对战略的解读及宣讲不足, 中层管理和员工并不了解公司战略,战略只是漂浮在高层管理上,致使中层管理和员工不知道如何去达成,造成日常管理与战略脱节, 战略规划难落地,进而导致公司行动与战略不一致。

3.2 “恒大”集团改进战略管理的措施（1）强化信息分析工作建议企业加强行业信息管理工作, 针对“恒大”集团在竞争分析的不足,建立行业信息管理流程,并落实在日常管理中,系统地开展竞争分析工作。

建议在开展规划制定的竞争分析时做如下改进:第一增加对国内其他城市或国外的竞争情况分析。

第二将竞争对手分析中的指标进行权重设定,通过重要程度来设定权重,并予以评审。

第三为了增加评价的客观性，建议邀请行业专家、第三方机构等外界参与对企业进行评价。

（2）掌握市场趋势要及时掌握以下信息：市场销售量、价格水平、增长率等；行业的市场现状；市场预测；行业政策；市场规模与结构:市场总体空间、总结结构、消费结构、增长率、地区分布结构等；本行业国际和国内的基本信息；技术发展趋势；行业发展前景。

（3）加强战略意图沟通在战略实施的过程中, 不能只有高层管理者知道,而对于其下属通过控制的方式来实施，而应做到：首先，要对负责执行战略的人员进行培训,使其参与其中。

其次，有效的战略执行需要员工的积极参与,所以要与员工分享企业愿景和长期战略,并鼓励员工提出实现战略的方法,从而帮助公司和业务单元达成战略目标。

协同员工与战略的流程有三个步骤:第一，向员工传授和沟通战略；第二，将员工的个人目标和激励与战略相链接；第三，协同个人培训和发展计划,培养员工执行战略所需的知识、技能和能力。

结论在对“恒大”集团进行深入分析的基础上,本案例针对“恒大”集团的实际情况,提出了“强化信息分析工作、掌握市场趋势、加强战略意图沟通”的战略调整方案。

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