8.实施群体——知识型
9.文化要求：弱化职级地位， 相应的组织文化转变，引导员工以绩效和贡献为主 强调能力、绩效 导 10.传统薪酬体系不正常的企 业不适合引入 人员流动不自由、起薪难以确定，易引起矛盾
宽带薪酬的缺陷


成本上升
一线经理有对员工工资更大的决策自由，有可 能导致给下属高绩效评价个高薪酬心理误差， 并导致薪酬成本的上升； 在绩效标准的设定与评估上需投入大量的人力 和时间，评价者需经专业培训，增加企业的管 理成本。


宽带薪酬的实施背景
原有职位薪酬的缺陷与改革： 《彼得原理》：在企业和各种组织中都普遍存在一种将 员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向 优秀的员工不一定是优秀的管理者 “锦标赛理论”：晋升激励缺失的情况下，应该由薪酬 激励补充 组织扁平化：晋升机会减少，职位薪酬不适应性增强 团队形式：薪酬职能下放至一线经理 实践背景： ＧＥ被认为是在１９８９年首次引入宽带薪酬结构 ＡＴ＆Ｔ，IBM等公司也开始引进宽带薪酬
职位等级薪酬设计
薪酬等级序列的设计
(2)
(3) (0)
(1)
(0)：标准薪酬曲线 (1)：差异很小的薪酬等级曲线 (2)：阶梯式薪酬曲线
(3)：给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线
薪酬等级结构与等级中点增加率
稳健的 稳健式： • 级别多 • 级差小 陡峭式： • 级别少 • 级差大
15%
陡斜的
30% 30% 15%

宽带薪酬适用条件
条件 1.管理上有迫切的需要 分析 没有最佳的，只有适合的薪酬制度
2.与人员发展相配合的组 需要一个扁平化的组织结构和简化的汇报流程。不适 织结构 合传统金字塔式的层级制组织结构。推行前首先对组 织结构进行扁平化改造 3.积极参与型的管理风格 要求直线经理的人力资源管理有足够的成熟度，能与 人力资源部门有效配合决策和管理。
Premium Zone
8,250 7,500 6,750 135
Qualified Zone
125 115
Learning Zone
6,000 100
The Learning Zone
学习区： 根据员工的学习曲线，在刚进入到特定岗位时， 在低点薪酬，随着技术和能力增强，逐渐增加 或者根据员工的技能和经验水平，将其的工资 水平确定在不同的阶梯上。

对这些员工需要特殊的奖励，一般通过资历 工资解决，也可以通过将一个等级薪酬区分 不同的阶梯解决
宽带薪酬
Broad banding Compensation
宽带薪酬的背景

宽带薪酬起源于美国，1987年美国的经济衰退，促使 重新认识了经济增长方式的转变和组织制度、结构变 革的意义。美国从“管理时代”过渡到“创造时代” 。 外部不确定性的增大使得企业的战略不断调整，要求 企业和员工有更强的应变能力。采用更扁平化的组织 结构，推行流程再造等组织和管理变革， 以往的职位薪酬也需要变革，寻求既能维持稳定，又 能提升组织能力和绩效的薪酬体系。
1.企业的人力资源战略首先要明确。 2.要认清行业特点和竞争对手。 3.要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合。 4.合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬。 5.出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期。 6.要做好任职资格及工资评级工作。 7.业绩的衡量体系必须完善。 8.起薪确定较难。 9.晋升机会减少 10.管理沟通、试用、调试。
职位薪酬的衍生形式：职阶的设计

单一的岗位薪酬制度在企业中越来越少，一 般都是多要素与结构的组合形式： 组合形式：基础薪酬+岗位薪酬+年功薪酬 附加形式：以岗位薪酬等为主，加岗位津贴 整合方式：以一岗数薪为主，将其他要素融 进岗位薪酬的设计中

薪酬等级区间的组合
$ 9,000 % 150

宽带薪酬的缺陷


不适应于所有的组织
一般情况下，运用宽带薪酬比较成功的企业通常是那 些技术型、创新型企业。在这些企业里，强调跨部门 流程、广泛的团队合作。 企业战略管理不明确、组织结构形式与公司发展战略 不匹配、公司治理不完善的企业，以及劳动密集型企 业，不宜采用宽带薪酬管理模式。

宽带薪酬实施要点

2. 职位、等级工资都是事先预定，只要职位上升，工资就 会确定。员工的能力体现在他是否能够击败竞争对手， 拿到职位，而与他升到这个岗位之后的努力程度无关。
复合岗薪的设计原理：“锦标赛理论”
3.晋升在企业内部进行，限制在所需要填补空缺岗位的内部竞争者之 间。员工干得好与不好，是指与他同处于一个等级的员工相比而 言。
传统职位薪酬的缺陷

等级多。频繁级别调整使得员工将集中在调整级别上而非自 身技能的提高。
级差小。员工晋升的激励作用小，高级别薪酬与低级别员工 的差距不大。 级幅小。标准刚性，只能升不能降，阻碍轮岗和团队形式。 无叠幅或叠幅过宽。不利于老员工激励和新员工培养。 等级结构森严，与市场脱节。缺乏弹性和竞争力，无法满足 行业竞争、市场状况和人才流动变化。
4.以工作表现为重要的报 需要以能力或绩效为导向的管理氛围和制度环境 酬决定因素
5. 科学完善的绩效评价 系统 能够客观、公正的衡量员工的工作能力和工作业绩
宽带薪酬适用条件
条件
6.高素质的薪酬管理队伍 7.规范健全制度
分析
管理队伍具备合作、专业、服务意识 健全的绩效考核——明确可行的操作程序——切实 有效的审查体系——通畅便利的员工反馈途径 具有较高学历和专业水平的技术管理人员（知识员 工）
宽带薪酬的驱动因素
美国薪酬委员会概括１９９４－１９９８ 年宽带薪酬的实践动因

获得组织柔性 促进运营有效性 支持新文化氛围 支持创新 整合新的工作行为 促进更宽域的工作和工作设计
宽带薪酬的概念

美国薪酬管理学会（ ACA ）：宽带薪酬 (Broad-banding Compensation)是指将多个薪 酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而 变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的 薪酬变动范围的一种薪酬体系。


宽幅薪酬的阶梯设计
宽带薪酬结构
事务助理类
专业技术类
职能管理类
领导类
宽带薪酬的概念
职位等级
4
3 2 1 技 术 管 理
宽带薪酬适用条件

根据组织特点而定——适合那些能够营造渗透 式的跨部门的学习氛围，培养员工多领域的技 能，增加横向流动的机会的企业。
专业性强，层级复杂，不太需要横向交流的组 织不适合宽带薪酬，或者在这类组织进行扁平 化之前应该慎用宽带薪酬这种方式。




宽带薪酬的特征

支持扁平型组织结构：打破严格的等级制，简化了职位等 级分割。

鼓励合作意识和团队文化：通过弱化头衔、等级及改变单 一的向上流动方式，向员工传递团队文化; 弱化晋升竞争， 强调合作和知识共享。 引导员工重视个人能力的提高：创造参与型和学习型的组 织和文化。
有利于适应职务职责的快速变化以及员工职位的轮换：职 务职责的增减、职务的合并、 职务的轮换频繁——减少 因职位的细微变化而必须的大量调整工作，保持薪酬制度 的稳定性和灵活性。

The Qualified Zone
资格区

具有任职资格的员工薪酬点位 但设计绩效差别薪酬，目的是激励员工的绩效 一般情况下，以平均绩效作为中点，低于平均绩 效在该工资区的低点，高于平均绩效的在高点
The Premium Zone
功劳区

设臵目的：一些高级别员工达到了绩效、资 历等方面的条件，但没有晋升位臵。
宽带薪酬设计特征


更少的等级；更宽的幅度
３ranges became 1 band，Ranges vs braod bands


一般为6-10 bands Range spread：传统的幅宽设计一般是从最低点到 最高点为５０％，假设员工从低点绩效到中点绩效 （完全符合岗位绩效）；而超越中点的为高绩效； Range之间一般是以８－１０％速度递增；大公司一 般在白领中可达到２５%的增幅。 宽带薪酬的Range spread加宽到１００％甚至更多。
More grades 多级别
Less grades 少级别
复合岗薪的设计原理：“锦标赛理论”
“锦标赛理论”用来解释提拔、晋升以及薪酬激励问题。 1.在体育比赛中，奖金是事先固定的，而且赛事级别越高， 奖金数额越大。但奖金不取决于绝对绩效，而是相对绩 效，即能否打败你的对手。岗位等级工资制也隐含着一 个观点：企业内部工资结构是与员工在企业职位层级结 构中所处位臵对应的。这种工资结构导致职位晋升对员 工报酬至关重要。
4.薪酬等级差额的激励作用不主要是对已经在岗位任职员工，而是对 低等级有晋升欲望的员工。工资上涨是促使他们努力工作的主要 动力。 5.在网球比赛中，低层级的比赛奖金低，但有晋升到高一层次赛事的 机会。企业中低等级员工晋升，不仅得到较高的工资，还得到竞 争高一层工作的机会；随着职位的升高，晋升选择权的机会价值 就会下降，到了最高层，则没有机会。 6.“锦标赛理论”解释原理：员工追求晋升的努力程度取决于晋升及 其与之相联的工资上升幅度。如果两个职务等级之间的薪酬差额 大，竞争者的努力程度则大；差额小，努力程度则小。