因此，急需对公司经营环境趋势作为决策基础，正确地选择经营领域和市场领域，有效地把握外部环境机会。系统科学地理清发展思路、明确发展目标、制订发展战略、提出发展对策，正确有效的指导公司健康、稳定、快速发展。
3 研究组织与管理
3.1
专业系统的战略体系建设涉及面广、参与部门多，为了保证战略体系建设顺利开展，公司召开了项目启动大会，成立了由公司董事长张浩民同志领导的发展战略研究与策划工作领导小组，负责统一领导和组织推进此项工作，讨论和审定战略内容。
领导小组下设办公室，负责规划编制的日常组织与相关协调工作。办公室设在投资发展部，总经理任办公室主任，公司各部门及各分、子公司主要负责人作为各单位战略项目第一责任人。
2011年度管理创新成果报告
项目名称：陕西省地方电力投资控股有限公司发展战略研究
完成单位：陕西省地方电力投资控股有限公司
6 项目成果的创新性………………………………………………………………...20
工作报告
1
陕西省地方电力投资控股有限公司是陕西省地方电力（集团）有限公司全资拥有的公司。公司成立于2002年5月，前身是原陕西地方电力科技投资有限公司。2010年初，公司按照现代企业制度进行了公司化改造和系统内部整合，公司名称变更为陕西省地方电力投资控股有限公司，注册资金增加到4.75亿元人民币。公司下设综合部、财务经营部、资产运营部、投资发展部四个部门。公司下属包括三个子公司一个分公司即：陕西地方电力房地产有限责任公司、陕西省地方电力物业管理有限公司、陕西省地方电力酒店管理公司、陕西省地方电力投资控股有限公司金石酒店分公司。
随后，在专家小组的支持下，做好该战略在公司管理理念及行为上的导入工作。
一方面，进行管理培训。对公司中层以上干部和部分骨干职工，普及现代企业制度的基本知识及管理理论等，促进干部职工转变观念。
另一方面，进行方案培训。针对不同层级员工，分别介绍和讲解战略报告。使大家系统的了解公司战略体系，理清战略思路，明确战略目标，理解战略实施对策，从全局上把握公司的发展思路，从细化的目标中明确各自的近远期目标。
然而此时，公司职能定位尚需明晰，核心竞争力尚未形成，有诸多问题和困难亟待解决，尤其是“火车头”战略开始显得捉襟见肘，不适性逐渐显现。“火车头”集权式的牵引模式，造成了子车厢动力缺失，“依靠”思想和经营“惰性”使各子公司自主能力受缚，缺乏开发拓展动力，造成了后续项目匮乏、战略资源获取不力等维持运营状态，此种经营状态与企业扩张性发展的要求背道而驰。“火车头”战略已成为公司亟待突破的发展瓶颈。
同时，聘请了由西安交通大学管理学院专家组成的外部推进小组，按照公司要求，分三阶段实施战略研究与策划工作。
3.2 研究计划与
本项目的研究工作主要分以下三个阶段进行。其中：
第一阶段，收集信息、调研诊断
制定项目实施方案书，确定指导思想、原则，设定阶段任务时间表。聘请外部专家学者参与，通过对中层及以上领导干部的问卷调查，个别访谈，收集资料等方式对公司的组织体制、组织效率、经营状况、人力资源管理以及战略管理等方面现状进行摸底诊断。并经公司领导和外部推进小组研讨，形成最终意见。
图1-3SWOT分析矩阵
注：——公司本部的战略定位
图1-4公司战略定位图
4.2
根据前文的战略分析与定位，结合公司实际，陕西地方电力投资控股公司的战略指导思想是：依托母体集团优势、立足陕西地方经济发展平台；做强做大房地产开发、酒店管理和物业管理三大支柱业务；积极发现、培植和孵化新项目，开拓新的业务增长点和利润增长点；创新公司治理结构，实现国有独资向股权多元化的转变；创新经营机制，实现“火车头”模式向“动车组”模式的转变，创造“国有民营”的成功经验。
各个业务板块均要进行股权多元化改制，选择具有较高的企业知名度和管理能力的战略投资者，促使公司按市场经济规律的要求转化经营机制，促进公司提高应对市场变化的决策能力，更新公司管理理念，提高管理能力；同时，完善法人治理结构，并达到融资目的。
2010年初，集团公司公司化改造任务全面下达，投资公司被寄予了“十二五”期间大发展的期望和要求，企业面临着重大变革。改制完成后，注册资本大幅增长，人员资产优化整合，组织架构梳理调整，体制机制全面改进，科学管理逐步规范，三大主营业务均获大量优良资产，企业做大做强的外部环境、内在动力不断增强。公司跨入了加快改革步伐，推进市场化进程，实现快速发展的关键时期。
第二阶段，结合实际，进行方案设计
在系统诊断的基础上，进行全员动员，尤其是鼓励中层以上干部要深入参与，在战略策划的过程中，发现问题、提出问题，及时与推进组专家沟通讨论，参与意见。在学习提高的同时使公司战略更切合实际。
第三阶段，方案修正完善和实施导入
战略报告出台后，经领导专家的反复论证修改，最终通过公司评审后，形成正式管理文件。
公司的主营业务主要涉及房地产开发、物业管理、酒店管理与经营等。
2研究
传统型火车的运行理论是，“车头”是动力集中装置所在，其余车厢均为非动力车厢，整列火车由车头提供动力牵引其他车厢运行。
投资控股公司自2002年成立以来，充分发挥了“火车头”的牵引作用，把公司重点置于协助各个子公司的经营运作方面，在资金保障、人力资源配置、战略资源获取等方面给予其全方位的支持。近年来，公司的资产总量和经营状况获得较大的提升和发展，改革发展取得了显著成就。“火车头”模式在公司组建初期对三大主业的发展起到了积极而重要的作用。
4
4.1
通过分析宏观政策、经济、社会、技术等环境，分析公司主要竞争者和企业内部条件，评价了宏观因素和企业微观因素(见图1-1、图1-2)，获得了机会威胁、优势劣势的判定，利用SWOT分析矩阵（见图1-3）分析推理得出了公司下一步战略选择与决策的方向（见图1-4）。
图1-1宏观因素评价结果统计图图1-2微观因素评价结果统计图
（1）转变经营职能
战略思想中，强调了作为投资主体的公司本部在管理、调控下属子公司经营运作的同时，发掘、发现、培育、孵化新项目是公司的核心职能。公司本部必须开始构筑完善的项目孵化机制，不断培植新项目、谋求新发展。
（2）创新治理机制，实现“国有独资”向“股权多元化”的转变
投资公司多元化发展需要借力战略联盟加快成长速度，获取价值最大化。