招评标及合同谈判流程（2011.07 版）
责任单位：审计监
责任人：审计监
制度等级：集
类
察中心
察总监
团级
监察
别：审计
拟 订：
审核
审 批：
生效日期：
一、目 的：保证招评标及合同谈判质量、控制风险、降低造价，选择到诚信好、质优
价廉的承包商。
二、适用范围：
1、工程施工项目：50 万元以上（含 50 万元）建安工程以及 3 万元以上（含 3 万元）所
有设备材料采购合同项目；
2、生产运营项目：年消耗量在 60 万元（含 60 万元）以上的大宗原材料物资或价值在 3
万元（含 3 万元）以上设备的采购。
三、关键控制点：
1、全面、广泛（不同行业、不同地域）搜寻合格的潜在投标人；
2、业绩诚信调查和评标非常重要，确保质优、价优者中标；
3、合同谈判做到知己知彼,绝不盲目、轻率行事。
四、招评标、合同签订流程
分/子公司 计划部门
分/子公司 负责人
招标部 负责人
审计监察 中心
董事长或其 授权人
01 编制并报批、传
达招标计划至 各个业招务部门
标计划
02 组织编写招 标文件、推荐
投招标人
03 审核招 标文件、组织开 推 荐 发及调查投标
标 文 件 会 单位及资质业
人
签单 绩调查表
06 组织招标及发 售招标文件
04 审核招标文 件、补充投标
人
05 审批招标文件 及发标投标人
08 审批评标方案
07
评
编写评标方案 标 方 案 审
批表
10 审批评标结果
11 组织对预中标 单位进行考察
09 组织评标
评 标结果汇 总表
中 标单位审
批表
12
合
15
组织合同
流程运行检查
同谈判记
谈判
录表
13 定标
14
组织资料移交
资
五、招评标、合同谈判流程说明：
序 部门/
业务活
号
岗位
动
料移交明 细表
详细描述
分/子 1 公司计划部
门
编制并 报批、传达招标 计划（与业主合 同签订时间同
步）
1、根据与业主签订的收入合同进行分标并编制招标计划，确 定标段、工期或交货期、招标文件编制时间、招评标时间、合同谈判 及签订时间； 2、招标计划依次由相关部门负责人及项目经理审核， 总经理或授权人审批（附件 1）；3、将审批计划及时传达至流程涉及 相关部门；4、编制近三年已完同类工程或设备材料合同最高/最低价 格清单、当地主材即时价格清单。
组织编
1、组织技术部门编写招标文件技术部分； 2、组织商务部
写招标文件、收 门编写招标文件商务部分，合并技术部分，形成招标文件；3、组
分/子 集投标人信息 织编制建安工程工程量清单及设备物资采购清单；4、组织招标文 2
公司负责人 并推荐投标人 件会审，准备招标图纸，填写招标文件会签单（附件 2）；5、搜集
（接到计划 3 投标人信息，并推荐符合项目要求的投标人，填写招标推荐单位及
天内）
资质业绩调查表（附件 3）在发标前 2 天一并提交招标部。
审核招
1、组织计划部门、技术部门/工程部、商务部门/审计部有
招标 3
部负责人
标文件、组织开 关人员进行招标文件评审（含投标资格和入围条件的审定），审核 发及调查投标 技术要求、设备材料质地品牌规定、招标时间是否合理，审核推荐 人（接到招标文 投标人资质及业绩；2、组织开发新的投标人，并对其资质、业绩
件 2 天内 进行调查；
审计 4
监察中心
审核招 标文件、补充投 标人（2 小时
内）
1、法务人员审查招标文件内容有无法律漏洞，审核违约责 任、索赔、争议解决方式等条款；2、工程审计人员审核招标文件 中有关工程变更条款是否合理、招标范围界定及技术参数是否清 楚，审核是否刻意指定品牌或人为设限影响报价；3、补充符合条 件的投标人，并对其资质、业绩负责。
董事
审批招
5 长或其授权 标文件及发标
批准招标文件及发标投标人。
人
投标人
招标 6
部负责人
组织招 标(按招标文件
规定)
1、组织向审批的投标人发售招标文件；2、组织现场勘查及 招标答疑；3、接收投标文件；4、通知财务收取标书款或投标保证 金。
招标 7 部负责人
组织编
1、收标后 1 个工作日内确定评标时间、地点，根据项目抽
写评标方案 选商务评标专家并收集技术评标专家名单一并报批（附件 4）。
董事 8 长或其授权
人
审批评 标方案
审批评标方案（重点审批评标人员）。
1、组织开标（不对投标人公开）和评标，将技术和商务投
招标 9
部负责人
组织评 标（1 天内，超 过时间报批）
标文件分开评定； 2、1 天内商务评标组和技术评标组分别出具评 标报告；3、收集商务、技术评标过程中的问题进行澄清和优惠报 价，根据技术和商务评标报告、结合优惠报价编写《评标结果汇总 表》（附件 5）；4、组织对已完同类工程和同类设备材料采购合同
成交价的对标；5、确定投标单位中标顺序。
董事 1 长或其授权 0
人
审批评 标结果
确定预中标单位
组织对
根据董事长或其授权人指示，组织包含工程审计在内的人员
1
分/子
预中标单位进 对预中标单位进行现场考察及调查，主要考核业绩的真实性、履约
1 公司负责人
行考察
能力、诚实守信的情况。
1
招标
2
部负责人
董事 1
长或其授权 3
人
1
招标
4
部负责人
1
审计
5
监察中心
组织合 同谈判
1、通知预中标单位，组织相关部门、审计、财务人员进行 合同洽谈，合同洽谈遵循先谈技术（技术部门、工程部参加），后 谈商务（商务部门、审计、财务参加）的原则；2、谈判结果形成 记录，谈判双方签字确认（电话谈判以传真方式确认）（附件 6）。
定标
根据谈判结果确定中标单位，并审批中标单位审批表（附件 7）。
组织资 料移交
流程运 行检查
确定中标单位后 2 个工作日内整理招评标资料（见附件 8） 及时移交合同履行部门，以便履行部门组织合同签订。
1、对招评标及合同谈判流程的有效性、及时性、客观性进 行检查评价；2、收集流程运转效果及效率信息，分析出现问题的 原因及对流程进行优化改进。
集团合同编写及审核会签流程
说明：1、特殊情况不需招标的项目（含增补设备材料采购）或者计划外的招标项目须报董事 长或授权人批准；
2、商务部门负责建安工程、设备物资采购类招标文件及合同的编制、流程会签； 3、商务部门负责建安工程合同的签订履行以及 30 万元以下建安工程或零星项目询价 与合同签订、负责设备物资采购合同的签订履行以及 3 万元以下设备材料采购、生产运营项 目招标范围以外的采购与合同签订。合同签订后部分条款变更引起的增加费用在此招标金额 范围内的须走招标流程签订补充协议，增加费用不在此招标范围内或其他条款的变更由商务 部门按原有程序组织签订补充协议。 4、投标人的谈判与澄清优惠报价必须规定同一时间传真到董事长或其授权人的专用 传真机上，由其秘书统一收取、登记并移交招标部招标员，否则无效。 六、纪律要求 1、推荐人若推荐亲属或有利益关系的投标人，应经单位负责人批准，且回避评、定标及合 同谈判。 2、招评标工作人员不得单独私下接触投标人，泄露招评标信息。 3、评标技术组、商务组分别独立评标，不得相互打听评标信息，与评标工作无关的人员不 得进入评标室。技术、商务评标报告必须分别由参与评标的所有人员签字，否则不予接收。 4、评标人员不得携带通讯工具进入评标室，在评标期间不得擅自离开，不得将任何资料带 离评标室，定标前不得向各自部门汇报评标情况。 5、评标专家不得在公共场所谈论评标内容，不得打听其他评标组的保密范围内的工作情况。 七、检查与考核：不定期对招评标工作检查，并按照集团绩效管理、奖惩管理制度执行。 八、培训改进： 1、审计监察中心负责本流程培训（各项目相关人员由各单位对口部门组织培训）。 2、培训对象：本流程参与者、检查者，各分/子公司合同、技术、财务人员。 3、培训内容：关键控制点、业务活动、注意事项、表单流转要求。