二、谈判的目的
1、营造双方面的新关系——合作、交易买卖关系
2、重新调整目前现有关系
3、拓展未来合作关系
三、谈判的主要项目
1、年度合同的谈判（付款条件、年度返利、年节赞助金、服务费、违约条款等）
2、促销谈判
3、端架陈列、货架位置的谈判
4、正常商品之进、售价
5、销售业绩的追踪
6、新品引进、旧品淘汰
7、滞销品、高库存的追踪及解决
8、相关违约责任、重点异常事故的追踪及罚金的谈判
9、买卖双方在实际配合上的常见问题的解决
……
四、谈判的准备
1、拟定谈判计划
• 依据年度行销计划拟订
• 一年至少与所有供应商谈判一次
• 每一次谈判的日期应事先规划，以安排及准备每次会议
• 考虑供应商的优先顺序（依销售金额及数量，以将TG作最好的安排（依部门及处别）
• 为采购机会预留时间
• 与决策者直接谈判
• 成为第一个从供应商获得预算的零售商
• 于决议日达成约定，并保有工作的规律
2、准备重点
1) 收集资讯
资讯管理是谈判成功要素之一
整理需要的供应商资讯项目：
• 收集目前能使用的资讯
• 拟出需要搜寻的资讯
• 准备需要供应商提供的资讯。
市场行情通悉，了解市场供需情况；清楚竞争者的正常及促销售价 尽力收集供应商状况——对方供货能力、防御枢纽、攻击力、发展潜力；知道供应商销售最好及最差的商品
商品市场占有率
公司底线、目标及需求
2) 确认共同的利益
目的：在谈判开始建立彼此的信任，重点式地介绍或合理化各项提议、方案，减少或拒绝供应商的提议；加速达成最终协议。
• 在谈判期间，供应商对我方期望什么
• 双方有哪些的短、中、长期利益
3) 定义目标设定
• 理想目標——最令你满意的目标
是草拟提议的基础，基於慎重及可抗辨的理由，必须是可信的
设定更高的目标会导致更多成果；高目标则高风险，需要更多的准备和耐心
• 预期目标——为供应商所能接受之最接近理想目标的解决方案
• 最低目标——低于此目标即无法达成协议；定义此最低目标乃依据，当谈判失败时，采购人员所能采取的最佳替代方案
• 目标设定要点
营造最有可行性的谈判空间
扩展预期目标与最终底线的距离空间（增加谈判时弹性空间）
了解最终底线目标：公司政策、立场及个人职责权限
4) 列举谈判的重点及其他的解决方案
增进在谈判中的弹性及获取改进谈判的所有机会
5) 评估供应商的可能策略
• 预测供应商的谈判策略及理由
供应商的谈判模式
供应商定义其利润的方法
与供应商建立关系的分析及供应商可能运用的武器
• 评估（假设自己为供应商）
目标的范围
让步的策略
主要的理由
反驳我方的理由
• 检讨谈判中可能被询问的问题：
收集遗漏的资讯
检视事前的假设
6) 确定我方策略
• 我方条件的优缺点
• 整理使我方占优势之资讯
• 替代解决方案
• 准备重要的理由以定义选用的策略、加强本身优势、及回应供应商拒绝
7) 记录要询问的问题
记录下在准备过程中发现的所有问题，以备谈判时查看
8) 其它注意事项
• 携带并填写会议记录簿
• 要求供应商提供其广告及促销计划
五、谈判的技巧
1、谈判的阶段
1) 双方介绍
• 透过介绍检视供应商代表的决定权
• 说明或重申会议的目的
• 如需要，设定会议终止的时间及主题
• 说明对共同利益地看法
2) 收集重要资讯
以确定自己策略及推测供应商的策略，以使自己在谈判中占据优势 • 依据所收集的资讯提出适当问题督促供应商发言
• 检视对供应商策略的评估是否正确
• 让供应商知道可得到的好处及谈判失败所担负的风险
• 记录供应商的答案
• 筹集所有必要的资讯
• 不要透露自己的策略
3) 谈判中
• 首要的提议
供应商提出首要的提议
如无法接受供应商提议
了解供应商需求
重新制定提案，运用理想目标，说明与共同利益之差异，告知负面后果
需注意策略
• 让步
让步是以供应商的价值而非以成本：指供应商经济、财务或商业的好处，非我方成本；对我方是低成本但对供应商是高价值
只有在迫切需要的情况下才作让步
只有在有相对应条件的情况下才作让步：以补偿让步的损失，且可用以拒绝让步
不要认为有责任给予供应商对等的让步
假如在某些重要议题让步不足，可在讨论其它议题时作改进
第一个让步者通常是输家
最后关头才作让步，偶尔做些小让步
• 回应供应商策略
使供应商失去信心
依据供应商的理由提出问题
以使其不得不软化策略
质疑供应商的理由，驳斥没有事实依据且不可信的资料，强调矛盾及不连贯处
假如供应商强硬坚持
采取消极态度：不是保持沉默，而是不透露自己的看法及反应
运用能增加供应商压力的办法：威胁供应商是危险的做法，因为会增加谈判的困难度，因此把它视为最后的武器
• 总结
总结协议的条件
确定双方的解释均相同
作书面确认并要求供应商作书面确认
避免遗漏某些可成为协议声明的不清楚论点
2、提出问题的形式
1) 提出建议及见解
促使供应商详述其观点、决定的标准及提议
2) 询问原因
得知供应商见解及提案的原因与执行的方式
3) 了解轻重缓急