可衡量的服务标准 铃响三声内接听电话 24小时内回复 用户走近3秒内做出反应 3米微笑
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企业管理模式转变与细节标杆
• 从随意化到规范化转变 • 由经验型向标准型转变 • 企业发展到一定阶段的必需 • 制度约束和规则意识 • 个人能力的提升 • 从外延式增长向内涵式增长转变
100% 标准 90% 效果
美国空军司令部下令全面实 施标杆管理：F16的加油时间 平均为45分钟，之后减少为 36分钟、28分钟。
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90年代初，美国警察局长访日， 对标日本的“交番”，并在圣胡 安和费城作试点。三年内，两地 的犯罪率降低35%和24%
同样的人， 之前为什么 做不到？
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执行力与标杆管理
有效的标杆评估系统
慧
实施标杆管理 争创行业标杆
讲师：李精宁
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课程大纲
• 第一部分：标杆管理透析 • 第二部分：标杆管理操作的流程与实际问题 • 第三部分：标杆思维与企业研发对标 • 第四部分：创建行业标杆的基础：
——多维对标与全员岗位创标 • 第五部分：全面标杆管理与创标文化
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第一部分：标杆管理透析
标杆管理——21世纪三大管理工具之首
什么叫做不容易：把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做 好它，就是不容易。
有科学的标准才可以做到卓越的管理 7
没有科学的标准哪有卓越、精细的管理
内部绩效标杆，信 息共享。 内部最佳职能或流 程及其实践 推广到组织的其他 部门。
内部 标杆管理
竞争性 标杆管理
以竞争对象为基准
在产品、服务、流 程等方面的绩效、 方法、进行比较，
分段就餐
合理安排MPAO 类人员就餐时间
提高效率
不增加人的情 况下增加队列
个人目标
错峰
个人目标 创新排列： 两队共一汤饭队列
自助服务
个人目标
标杆指标
员工自己归集 用过的餐具
员工指引
战略指标1
战略指标2
战略指标3
财务指标
指标1
指标2
客户指标
指标3
指标4
内部流程指标
指标5
学 习 与 发 展 指 标 指标6
他们的关键成功因素是什么？ 发现 模仿
了解行业领袖怎么做的， 就找到了改革的路径；
向员工显示学习对象已 取得的成就，就能激励 朝着目标努力。
调整
创新
“综采放顶煤技术”
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标杆模仿与标杆突破
战术选择与成效
通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%--15%， 这些变化完善了目前的流程和产品。
不同行业 的优势方法， 全新的体系， 一般能降低 30%--60%的 成本周期时间 和错误率。
马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达 到真正完善的地步！
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就 根本不可能控制它、管理它！
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最 佳 实践，以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。
标：是我们在质量、数量和价
值方面所期望获得的业绩标准
杆：参照物
企业战略实现的要务
你衡量什么 你就得到什么
就是将战略转化成一整套有参照 物的、可执行的绩效衡量标准与体 系，引导和激励员工努力的方向 5
标杆管理的指标分解
减少食堂排队时间
企业目标
科室目标
食堂目标
就餐者 满意
减少食堂 年底前降低 排队时间 为平均3分钟
跳出三界外 不在五行中
跨行业对标案例
•从频临破产到国内500强
跨行模仿是最便捷的创新16
标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模 式，追求目标、流程、成本、计划、信息、 技术、知识、绩效的精细化标准创造。
标杆环：
“立标、对标、达标、创标” 3
示例：
岗位“满意度”创标
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
不可衡量的的标准 快速接听电话 及时回复 对待用户要热情
直接竞争
功能性 标杆管理
流程性 标杆管理
行业领先者或某些企业
以最佳工作流程为基
的优秀职能为基准
准对标的是类似的工
作流程。
我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？8
竞争性及合作性标杆管理案例
围墙与燃煤流失 豆制品企业流程对标
功能性标杆管理案例 流程型标杆管理案例 内部型标杆管理案例
佛吉尼亚州林奇堡市消防及紧急医疗 部门针对火灾死亡率的对标，高出 平均水平150%，而波特兰市为一人/ 年/10万人，该市却为5人。引入最佳 实践一年后，降为平均水平。
必须有 三个 组成部分
定
能力
标杆标准关键指标分解意 执行力实施与监督系统
环境
戒
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企业内部标杆管理
•通过对标细节完成降本增效“傅庆辉油槽”案例
最没
喷
大有 的问
油
问题 题是
管
！
挡油板
有效接住 从设备上 滴漏下来 的煤油
挡油板
飞溅的煤油 顺挡油板流 回设备中
挡油板： 有效防止了油朝西
周溅射
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改善效果
确立模范标杆
• 每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤（每公斤煤油6 元），每天节省18元
• 接油槽全年节约：
18×365×2＝13140元（按一天2班岗计算）
• 现场环境大大改善
思考: 一人可以节约多少？ 一岗可以节约多少？ 一车间可以节约多少？ 一厂可以节约多少？ —公司可以节约多少？ —集团可以节约多少？
突破
细节完善
发展方案 的分类
革命
模仿
使用这种模 仿手段，一般 能降低20%-40%的成本、 周期时间和错 误率。
旧的法则被抛弃，改变机制和组织文化。
将带来成本、周期时间和错误率
降低60%--90%的效果。
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标杆管理中同职能（跨行业）的突破
同业对标的作用与局限性
思路受限 疲于奔命 永远的跟随者 随时会被赶超
谁都知道积少成多的道理， 但真正应用呢？
是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？13
对标管理的一个基础工作是“模仿” —即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。
对外
对内
谁在同类产品中销售量最大？ 服务标准化建设谁最好？ 谁的新举措最适应市场？ 谁的后援服务水平最高？ 。。。。。。
模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。。。。。。
指标7
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卓越组织的共性 ——精细化的标准
• GE 第一次就把事情做对 • 法国核电 • 海尔 OEC 、SBU 创新、速度 • 丰田 JIT • 麦当劳 • 新加坡航空 • 仪仗队 • 今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了
什么叫做不简单：能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。 （巴菲特：简单操作、不断正确重复！）