2019-10-29
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海尔市场链流程图
保证已有定单实施 创新定单实施的开
的基础支持流程 发支持流程
（3T）
（3R）
TCM
R&D
TPM
HR
全球 供应
全球采 购配送
链资 网络
源
TQM 物流本部
JIT定单加速流
CR
创造定单
产品本部 产品事业部
执行定单
全球
获取定单定单信息流
全球商流
物流
营销 网络
R&D—产品研究开发
HR—人力资源开发
CR—客户管理开发 保证定单实施的基础支持流程（3T）
TCM—全面预算管理 TPM—全面设备管理 TQM—全面质量管理
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梳理和构建核心流程和支持流程
其他支持流程：
每个核心流程和支持流程都包含若 干个子流程，这些子流程又都分核 心流程和支持流程
基于以上三点，海尔于1999年初将它的战略重
点转向国际市场，全面实施国际化战略，并开始了
以市场链为纽带的业务流程再造和企业信息化建设
工作
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一、海尔流程再造起源
20世纪末（1993年），哈默和钱皮：“流程再 造”。
完全进行流程再造尚有困难，成功率较低， 但可以部分借鉴，也可以学习流程管理。
就是人与订单合而为一，每一个人都围 绕订单开展工作
创造、获取、执行有价值的订单 每人都有市场目标
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三、创新观念与机制的确立
1、企业源头论 2、负债经营论与相应机制 3、SST观念与相应机制
这三个创新观念与机制的确立为市场链流程再造的 实施奠定了思想基础
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第三篇 市场链(流程再造)专题
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海尔的变革依据
1999年初，张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次 会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了 国际化企业的三条标准，
一、造就一个全球化的品牌
二、企业内部组织结构，必须适应外部市场的变化
三、有一个基于网络系统的营销战略
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一、海尔流程再造的起源
海尔将流程再造与企业信息化相结合成 功的实施了流程再造，为中国乃至世界 企业提供了不可多得的案例（瑞士洛桑 管理学院、日本、中国高校）。
海尔自1999年开始实施以市场链为纽带 的业务流程再造，掀起了新一轮的管理 革命，最终形成了人单合一管理模式， 将企业管理水平推向极限。
挑战自我。
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第一阶段：整合内部资源，构筑市场链框架
即：组织结构调整、构建业务流程及其经营关系 海尔组织机构变迁 梳理、构建核心流程和支持流程 调整组织机构 海尔市场链流程运转说明 实现三个零目标 流程内部子流程的建立 以市场链为纽带，构建业务流程之间的经营关系 业务流程之间的内部价值分配体系（部门与员工）
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三、创新观念与机制的确立
问渠哪得清如许，唯有源头活水来…因此最关 键的是源头，也就是员工的积极性，应该象喷 泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。
既然员工的积极性应该象喷泉一样喷涌而出， 而不是靠压出或抽出来，因此就应该建立一种 机制，使每一个员工都成为自主创新的主体， 所以源头论的提出为市场链流程再造奠定了思 想基础
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三、创新观念与机制的确立
索酬：通过市场链，为市场服好务，可以从市 场中取得报酬，并支付为你提供服务者的索酬。
索赔：通过市场链，如果不能履约，就要被索 赔，如果别的部门不能履约，可以索赔别人 。
跳闸：即发挥闸口作用，如果既不索赔也不索 酬，或者超出赋予的权限索赔或索酬，第三方 就会自动跳闸，轧出问题来。
这就是二十一世纪企业的标准，这三条标准为海尔进行 变革提供了努力方向
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海尔的变革依据
为了造就一个全球化的品牌，海尔需要实施 国际化战略，创世界名牌。
为了企业内部组织结构能适应外部国际化市 场的变化，海尔需要对组织管理体制和业务流程进 行再造
为了建设一个基于网络系统的营销策略，海尔 需要加快推进企业信息化建设
品的研发、市场研发及提高服务竟争力不断创造用 户新的需求，创造新的订单；
产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流 获取的订单和产品本部创造的订单执行实施；
物流本部利用全球供应链资源搭建全球采 购配送网络，实现JIT订单加速流；
资金流搭建全面预算系统
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三、创新观念与机制的确立
1、企业源头论：
计划经济下的“大河有水小河满、大河无水小河 干”，企业是大河，员工是小河，
在市场经济下“源头喷涌大河满，大河有水小河 满”，企业是大河，每一个员工都应是这条大河的 源头，小河是市场、用户。员工有活力，必然会生 产出高质量的产品,提供优质的服务，用户必然愿 意买企业的 产品，涓涓小河必然汇入大河。
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Байду номын сангаас22
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四、流程再造的阶段、内容与做法
市场链流程再造的三个阶段：
第一阶段：准备筹建阶段（1998年9月－ 1999年10月。
第二阶段：实施流程再造阶段（1999年10月 －2001年3月。
第三阶段：创造订单的更高阶段（2001年3 月开始）。
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二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
1、市场链的定义 2、业务流程再造的定义 3、人单合一的定义
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二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
1、 “市场链”的定义：
主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企 业内部，在企业的宏观调控下，把企业内部的上下 流程，上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单 纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契 约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系 列内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下流 程、工序和岗位之间相互咬合，自行调节运行的业 务链。
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二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
解释二点： 1、计划体制关系：即纵向依靠自上而下的计划
安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协 调，下级只服从上级，只对上级负责
信息的传递是垂直的，自上而下一级级传达， 自下而上一级级反馈
2、市场经济关系: 把企业内部的上下流程，上 下工序和岗位之间的业务关系转变成平等的买卖关 系、服务关系和契约关系
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三、创新观念与机制的确立
3、SST观念（机制）：
“人人都有一个市场，人人都是一个市场” SST是市场链的表现形式 通过建立以SST为表现形式的市场链，上下流程 之间、上下岗位之间、上下工序之间形成咬合关系。
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全球 用户
商流海外推
全面 资源
资金流 预算
系统
OEC
海尔文化
职能型2的01结9-1构0-2转9 变成流程型网络结构，谢垂谢聆直听业务结构转变成水平业务流程3结4 构
海尔市场链流程图运转说明
整合后： 全球的商流（商流本部、海外推进本部）搭
建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单； 产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新
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三、创新观念与机制的确立
通过确立负债经营机制，把企业资产负债表分解 成几万个负债表，落实到每一个岗位和流程，让 每一个人都负债经营，与市场零距离，收入都由 市场来支付。
在这种经营机制下，使每一位员工成为直接面对 市场、独立经营的主体，不断经营自我、挑战自 我。
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海尔组织机构变迁
•海尔组织结构的变迁经历了三个阶段：
• 第一个阶段是直线职能式的组织结构：易于控制强 化管理和解决混乱的局面。
•第二个阶段是事业部＋矩阵式的组织机构： 有横坐标和纵坐标，横坐标是各个职能部门如
财务、供应、计划，纵坐标是各个项目如冰箱项目、 空调项目、洗衣机项目。
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调整组织机构
第二步：根据支持流程，把集团原来的职能管 理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量 管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全 部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的 服务公司，内部叫事业部（本部)。
第三步：把这些部门通过“市场链”连接起来， 设计索酬、索赔、跳闸标准，构成内部模拟市 场经营关系。
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二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
解释二点：
职能型结构：
传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的， 在这种组织结构中，每个人都习惯“对内”，向各自所承担 的专业化工作负责，“对上”，遵照上级的指示执行，没有 人也没有资格对整个工作过程的开展负责，没有人“对外” 向顾客负责；
•第三个阶段是市场链扁平式组织机构：索酬、索赔 和跳闸
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梳理和构建核心流程和支持流程
三大核心流程：