《薪酬管理》刘昕
2020/11/6
《薪酬管理》刘昕
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-1）
自联想收购IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本 土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆 2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。
“这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美 国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然 从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生 了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”
薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场水 平高，在年底与市场水平持平。
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竞争性薪酬政策选择之二：追随政策
力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争 对手相等； 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳 动力市场上的竞争对手相同； 避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方 面处于不利地位； 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。
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开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-2）
高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175万 港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬 金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。 杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。很显然， 联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充， 比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降， 但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
外部竞争性与劳动力市场
资本供给者
资本市场
企
消
产品市场
费
者
劳动者
业 劳动力市场
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相关劳动力市场的界定
对同一职业或同种技能的员工展开竞争的雇主。 对同一地理区域内的员工展开竞争的雇主。 同行业的雇主。 组织规模类似的雇主。
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外部竞争性的影响因素
产品市场因素
竞争程度 产品需求水平
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开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-3）
员工薪酬国际化需要软着陆 联想收购IBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟， 双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年内 (至2008年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、员工 福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。 显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是制 定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原 IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平 稳过渡。 联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想员 工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上 (或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐 步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。
劳动力市场因素
需求的性质 供给的性质
组织因素
行业 战略 规模 管理者
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劳动力需求理论及其启示
理论
补偿性工资 差别理论
效率 工资 理论
信号 理论
推论
带有负面特征的工作必须 支付较高的工资才能吸引 劳动者来承担。
怎么办？
在职位评价中，报酬 要素必须能够反映工 作的这些负面特征。
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第一节 薪酬水平及其外部竞争性
决策
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薪酬水平及外部竞争性的作用
吸引、保留和激励员工。薪酬水平在企业吸引和保留员 工方面的重要性是显而易见的。
控制劳动力成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支出 密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本 作为竞争手段的企业中。
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调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策
对数据进行调整以半额反映来年预期的
市场增长幅度。 薪资水平确定在半年以后的水平上，在
上半年薪资水平高于市场水平，但是在下半 年中低于市场水平。
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竞争性பைடு நூலகம்酬政策选择之三：拖后政策
制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引 潜在员工的能力。 如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这 会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于 提高生产率。
绩效 ； 较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪
酬，从而节省薪酬管理的成本 ； 较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提
高公司的形象和知名度 。 不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力
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调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策
对数据进行调整以全额反映来年预期的市场增长幅度。
关键技术群体的薪资高于市场水平； 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。
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第二节 薪酬水平决策的主要影响
因素
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高于市场水平的工资水平 会通过吸引高素质的员工 以及使他们更不愿意离开 企业而改善效率。
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调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策
对数据不进行调整，即不考虑来年可能出现的市
场增长。 薪资水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致
自己的薪资在全年都低于市场水平。
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竞争性薪酬政策选择之四：混合政策
一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：
塑造企业形象。酬水平对于企业形象本身的意义也很大， 它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位， 同时也显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。
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竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策
较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 ； 高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用 ； 较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作