国际移动互联网市场运营模式扫描
随着移动通信市场的日趋饱和以及市场竞争的不断加剧，在技术驱动力和市场拉动力的双重作用下，移动互联网在全球获得了突破性发展，电信运营商、终端制造商、互联网服务提供商都将移动互联网作为其业务发展重点予以积极推进，基于3G网络的移动互联网业务将在全球全面崛起。

NTT DoCoMo的移动互联网运营模式
日本是移动互联网业务发展最好的国家之一，其移动数据业务收入约占全球40％的份额，近三分之一的日本人使用移动互联网业务，其中80％在3G终端上使用此业务。

截至2009年年底，日本移动互联网用户总数达到1.1亿，占移动用户总数的90％以上。

NTT DoCoMo是日本最大的电信运营商，在移动互联网发展中处于领先地位，其不仅扮演着接入商的角色，而且对终端制造商及内容服务提供商都有着一定的影响力和控制力。

NTT DoCoMo采用“带有围墙的后花园”模式，把用户圈定在自己旗下，从而具备了强大的谈判能力，在移动互联网价值链中占据了主导地位。

（l）与终端制造商的合作模式
NTT DoCoMo自有研发中心进行手机的研究与开发，并由OEM厂商定制手机，使得产品能够支持新的移动互联网业务。

用户只能从运营商渠道购买手机，借助并强化运营商的品牌影响力（见图1）。

对运营商而言，控制终端具有非常重要的价值。

首先，运营商控制终端是直接接触用户的需要。

只有控制了终端，运营商才能真正掌控用户与移动数据业务市场的第一接触点，成为产业链中挖掘和整合用户需求并引导整个产业链满足用户需求的核心。

其次，终端界面和业务显示不兼容是影响移动数据业务发展的重要障碍。

只有控制了终端，运营商才能解决两者不兼容的问题，提高市场交易效率。

再次，只有控制了终端，运营商才能对产业链进行更有效的整合。

（2）与内容服务提供商的合作模式
NTT DoCoMo在整个产业链合作中的理念被称为“让利不让权”。

对于内容服务提供商（CP/SP）及终端制造商，NTT DoCoMo都采取了主导规划的手段。

i －mode的盈利模式即代内容服务提供商收取信息费，并与其进行利润分成。

NTT DoCoMo与内容服务提供商合作，共同做大移动互联网业务市场规模（见图2）。

NTT DoCoMo将内容服务提供商划分为官方网站和非官方网站。

官方网站被写入其提供的手机菜单中并直接连接在服务器上；非官方网站需要通过主干网进行传输，用户登录时相对烦琐。

NTT DoCoMo控制着内容的价格，在成为官方网站之前，内容服务提供商需要与其进行艰难的价格谈判。

这种模式能够有效地调动内容服务提供商的积极性，同时运营商也有专门的部门与其合作开发新的业务，利用NTT DoCoMo提供的用户信息与数据，内容服务提供商能够更好地开发符合市场和消费者需求的新业务。

SK电讯的移动互联网运营模式
韩国是世界上移动互联网最为发达的国家之一，其市场发展经验和运营模式一直受到全球移动运营商的关注。

韩国最大的移动运营商SK电讯通过持续研究市场需求，及时把握用户需求的变化，并投入巨资不断更新网络，构建支撑移动数据业务顺利开展的价值链，以满足用户对移动数据业务的需求。

（1）与终端制造商的合作模式
韩国运营商为了吸引用户，无一例外地采用了手机补贴和分期付款等办法。

韩国的手机都是机号一体，由运营商从厂家采购后统一销售，一方面限制了厂家漫天要价、牟取暴利，另一方面也保证了手机质量。

SK电讯是最早采取手机定制策略的3G运营商之一，对手机定制介入较深，对终端环节有很强的引导和控制作用。

SK电讯会根据用户的使用习惯和移动数据业务的特点，对手机的制式提出建议；开发新业务时，也会在业务规划中重点研究新业务对手机的要求，以引导其他手机厂商的生产。

SK电讯与终端制造商的合作主要有3种形式：一是实行手机补贴，让用户用较少的钱购买有新功能的新型手机，但必须在其网络上使用；二是提前在其子公司生产的手机中推广一些新的应用；三是通过其代理店销售手机。

由于韩国政府规定运营商自身生产的手机不得超过市场份额的15％，因此，SK电讯与终端制造商的合作采取了图3所示的合作模式。

营商那样参与手机的标准制定、设计开放等环节，而主要是在市场营销层面，其合作过程也是合作模式的转变过程。

2005年以前，包括Vodafone在内的众多欧洲移动运营商在向移动数据业务领域进军的过程中，大多选择了独立经营而非与第三方供应商合作的模式。

当时，运营商感觉自己完全有能力独立包揽从互联网接入到内容供应在内的所有移动数据业务环节，根本不需要与包括内容服务提供商在内的第三方合作伙伴进行合作，并认为这种模式有助于其独享全部移动数据增值业务收入，实现利益最大化。

但实际上，由于受内容供应数量与质量、营销力度与市场覆盖面等多方面因素的制约，欧洲移动运营商最初钟情的这种“肥水不流外人田”的围墙模式很难获得成功，这也是大多数欧洲移动运营商的移动数据业务迟迟不见起色的一个重要原因。

在这种情况下，部分欧洲移动运营商不得不摈弃这种看似可以实现利益最大化的模式，转而开始考虑与第三方供应商合作的策略。

欧洲头号移动运营商Vodafone集团等相继宣布与雅虎、Google、eBay等第三方合作，并推出了基于移动电话的广告服务或捆绑式移动宽带服务。

作为一个曾经专注于移动通信业务的运营商，Vodafone明确提出要“把内容从互联网向移动转移”，并确立了成为一个移动、宽带和互联网公司的目标。

到目前为止，大多数欧洲运营商（包括Vodafone在内）现在做的只是把互联网上现有的东西转移到手机上，但Vodafone 正在开展“拆墙运动”，即“为移动创造”进行积极尝试，并且搭建了一个开放式平台Betavine，以吸引合作伙伴、开发商、客户共同进行业务开发和互动。

在Vodafone的移动互联网战略中，“为移动创造”才能使移动互联网的价值变得无限大。

终端制造商进军移动互联网
诺基亚公司于2006年提出向移动互联网转型，并为此展开了战略布局。

此时，其竞争对手已经不是摩托罗拉和三星，而是苹果和Google。

诺基亚提出的解决之道是再次转型，即完成从传统移动终端设备制造商向“以互联网为驱动力的、以提供互联网服务和软件为主的体验型公司”的转型。

这次转型并不是以抛弃手机为代价，而是利用其目前在手机上的优势迅速在移动互联网领域布局（见图6）。

苹果公司于2007年6月推出OSX系统iPhone手机，将手机的现有功能、计算机功能、iPod功能集成，并把很多软件内置于手机中。

这样iPhone手机用户就可以使用多种信息通信业务，比如相册管理、视频、音乐播放、HTML电子邮件、Safari网络浏览、Google maps、天气预报、股票信息、日历、SMS短信、便签、地址簿、可视语音信箱等。

苹果公司以终端制造商的身份正在逐渐主导移动互联网产业链，开启了全新的3C商业模式。

其建立和主导的是以iTunes服务为核心、以iPhone为终端的无线3C价值链，意味着终端制造商将向服务和内容运营商的方向转型（见图7）。

Google打造移动互联网产业链
如果说苹果和诺基亚一样是从终端进入移动互联网市场的，那么，没有硬件资本的谷歌（Google）则是通过向手机厂商和软件开发者免费派发开源的Android操作系统，进而笼络上述两者共同打造移动互联网产业链进行盈利的（见图8）。

免费、开源的平台吸引了众多手机厂商和软件开发者参与其中，与Google共同完成了移动互联网产业链的基础打造工作。

据统计，目前Android 系统已在49个国家的34个手机平台上使用，随着具有Android操作系统的智能手机Gphone销量的不断提高，预计基于Android的应用将会出现新一轮的爆发。

如今，移动互联网市场已不仅仅是“各司其职”，产业链中的各个环节都在试图整合资源，掌控更多的环节，提供更多的服务，以提升其在产业链中的地位。

电信运营商的角色正在由原来的通信服务商逐渐转变成信息服务商，凡是与信息服务有关的点都有可能成为运营商的盈利点，关键在于运营商如何整合行业中的上下游资源，获得更多的话语权。