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岗位价值评估方法
岗位价值评估的定义
岗位价值评估Job Evaluation
或称为岗位评估、岗位测评、工作评估、岗位评估或岗位评估等； 是在岗位描述Job Description、工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性（如岗位对企业的影 响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评估，以确定岗位相对价值的过程。 其结果是形成某一岗位与其他岗位的相对价值，最终形成企业内部的岗位相对价值体系，反映各岗 位对企业贡献的相对比率。
是在岗位与岗位 之间进行比较
是将岗位与特定 的级别标准进行 比较
灵活性高、可以 用于大型组织
可以较准确确定 相对价值
可以较准确的确 定相对价值、适 用于多类型岗位
缺点
主观性大、无法准确 确定相对价值、适用 于小型企业 对岗位等级的划分和 界定存在一定的难度 、无法确定相对价值 因素的选择较困难、 市场工资随时在变化
– 人际能力Human Relations Skills. Face to face skills needed for various relationships with other people.：该岗位所需要的激励沟通，协调、培养、关系处理等方面人际交 往技巧及沟通能力。
– 专业知识Technical Knowledge， depth and range of technical know-how. Practical procedures， specialized techniques and knowledge within occupational fields， commercial functions， and professional and scientific disciplines.：对该岗位要求从事 的职业领域的理论、实际方法与专门知识的了解，从仅要求职业学校教育到精通某 一专业共分为8级，这些专业知识包括技术性的、专业性的或行政管理性的。
评估因素保持一致性：所有岗位通过同一套评估因素进行评估，评估因素涵盖了 所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。
独立评判：要求参加岗位评估的评估委员会成员以第三方立场、客观且独立地对 各个岗位进行评估，禁止成员之间互相商讨或协商打分，确保岗位评估工作的客 观公正。
结果相对保密：由于岗位评估的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工 会对评估结果十分敏感。在薪酬设计方案没有完成前，岗位评估的工作程序及评 估结果暂时保密，不予表（之一）：知识技能
知识技能Know How ：
是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能，这些知识和 技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。The sum of every kind of knowledge， skill and experience required for standard acceptable performance.指使工作达到规定的标准所需要的 、通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和。
leadership of others.
• 相关的，表岗位具有基本的管理职责，需要掌握与工作相关的少数几种管理技巧。 Performance or direction of activities， which are similar as to content and objectives with
岗位价值评估方法（海氏）培训
2016年
岗位价值评估方法
目录
简述：岗位价值评估 • 岗位价值评估的定义 • 岗位价值评估的意义 • 岗位价值评估的原则 • 岗位价值评估的步骤 • 岗位价值评估的方法
海氏（Hay）岗位价值评估体系介绍
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
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岗位价值评估方法
概述：海氏（Hay）岗位价值评估体系
海氏（Hay）岗位价值评估体系 即：Hay group的海氏系统法，海氏(Hay Group)三要素评估法。
Hay group的海氏系统法：
是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有岗位所包含的付酬因素可 以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即知能水平（Know How）、解决问题能力（Problem Solving）和 风险责任（Accountability），他设计了三套评估量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作岗位的相 对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么 通过投入什么才可得到相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通 过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生 产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入知能来解决问 题，完成应付的责任。
海氏（Hay Group）三要素评估法（详见后页）
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
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岗位价值评估方法
目录
简述：岗位价值评估 海氏（Hay）岗位价值评估体系介绍
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
条件并结合企业的实际进行选择。
3. 确定评估因素：我们所使用的岗位评估因素定义表是参考国际通用的评估标准，充分利用我们公司的 知识库，整体上具备了科学性、完备性和系统性。
4. 确定评估委员会：评估委员会成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评估工作的质量，原因在 于评估委员会成员是岗位评估工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。
5. 确定基准岗位：如何使每个岗位的工作在一定的程度上具有可衡量性，需要建立一个参照系，而基准 就是这个参照系，也就是说基准岗位是衡量其它一般岗位相对价值的尺子。
6. 岗位评估培训： 7. 基准岗位试打分： 8. 正式评估：
9. 总结：对打分的结果进行排序和整理，以便进行综合分析。
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工作量大，费时费力
美世（Mercer）国际职位评估法（IPE, International Position Evaluation）：是通过“因素提取”并给予评分 的职位价值测量工具。它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的 职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级 别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响Impact、沟通Communication、创新Innovation和知识 Knowledge。
岗位价值评估的原则
对事不对人：此方法只根据被评岗位本身的性质与工作内容，以其岗位描述为基 础，不考虑担任该岗位特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格 与条件。
岗位的相对价值：岗位价值评估衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗 位价值评估是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、 评比和估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础。
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岗位价值评估方法
管理技巧
分为五级，如指导图表横轴所示。
• 起码的，表工作对管理技巧无特殊要求，没有管理职责，只需要具备最低要求的管理技 巧。Performance of a task(s) highly specific as to objective and content， and not involving the
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
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岗位价值评估方法
岗位价值评估的意义
1. 可以为比较广泛范围的人事管理提供依据
岗位价值评估中所搜集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据，例如确定招聘条件、培 训技术标准等。
2. 容易被理解和受欢迎
• 广博的，表管理职责是其岗位主要职责之一，需要对各种管理技巧有广泛、深入的掌握 并能综合运用。Direction of a major unit with noticeable functional diversity OR guidance of
a function(s) which significantly affects all or most of the organization.
Hay group的海氏系统法，或称海氏(Hay Group)三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。 据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
海氏系统法的适用范围：管理类岗位 & 专业技术类岗位
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4. 有利于实现同工同酬
各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级，能够保证同工同酬原则的实现，有 利于消除工资结构中的不公正因素，维护企业工资等级间的逻辑和公正关系。
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岗位价值评估方法
岗位价值评估可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，从 而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高 的效率发展。
3. 有利于改善劳动关系