管理学院课程论文论文题目: 境外跨国公司招聘方式对本土企业招聘的启示学号: 学生姓名:专业: 工商管理年级:课程名称：跨国公司经营管理授课教师:2014年11 月28 日境外跨国公司招聘方式对本土企业招聘的启示摘要本文通过境外跨国公司实例具体分析了境外跨国公司招聘的特色，查找本土招聘的不足，结合境外跨国公司招聘进行系统的分析，为本土企业的招聘提出建议。

关键词：跨国公司；外部招聘；内部招聘；人力资源目录一引言 (1)二本土公司招聘现状 (1)三外部招聘 (1)（一）外国先进跨国公司外部招聘经验 (1)1、日本索尼公司招聘特色 (1)2、法国欧莱雅公司招聘特色 (2)3、美国IBM公司招聘特色 (2)4、美国惠普公司招聘特色 (2)5、德国西门子公司招聘特色 (3)（二）优秀跨国公司外部招聘的启示 (3)四内部招聘 (3)(一)本土企业内部招聘现状 (3)（二）依赖外部招聘的原因 (3)（三）外部招聘局限 (3)（四）通用电气内部招聘借鉴 (4)（五）优秀跨国公司内部招聘的启示 (4)参考文献 (5)一引言自1978年改革开放以来，我国投资环境不断改善，吸引外资的规模越来越大，领域越来越广，跨国公司争先恐后抓住这一机遇，进入中国市场，加速其全球扩张。

在其扩张的同时为中国带来了先进的科学技术与管理经验，招聘环节更是对一个企业健康发展起着至关重要作用的环节，了解跨国公司的招聘流程可以开阔企业管理者视野提高管理水平，进而增强企业竞争力，在当今变化如此迅速的市场上抢占先机，使企业在竞争中处于不败之地。

二本土公司招聘现状随着市场经济的不断发展，在企业招聘方面我国不可否认的发生了翻天复地的变化，可在用人方面我国仍有许多不足需要通过向先进的公司学习，放眼全球，学习跨国公司的先进经验更是行之有效的方法，通过学习改善自身不足，提高本土公司在国际市场上的竞争力。

在我国招聘方面的不足主要有：首先，在企业用人理念上存在误区，例如企业人才高消费造成资源浪费、缺乏有效地绩效考评和激励机制、常任用和提拔身边熟悉的人，不能客观的看入职和待晋升问题。

其次，人力资源招聘基础工作薄弱，在企业中存在缺乏中长期的人力资源规划和不重视人力资源管理的基础性工作的现象。

最后，企业人力资源招聘筛选手段的科学性不够特别是劳动市场中介服务功能不健全，相关法律法规不完善，关系网对招聘工作产生很大影响。

面对这些问题我们需要在自身发觉的同时学习其他企业特别是跨国企业的先进经验，来完善自己。

为解决上述问题，本文将结合境外跨国公司招聘实例将招聘分为外部招聘与内部招聘从而分析和解决上述问题。

三外部招聘（一）外国先进跨国公司外部招聘经验以下将以日本索尼公司、法国欧莱雅公司、美国IBM公司、美国惠普公司以及德国西门子公司作为案例，系统的进行对不同国家代表性跨国公司的外部招聘流程进行阐述与比较总结他们的经验与特点。

1、日本索尼公司招聘特色索尼公司的产品以其人性化的特点深受大众的喜爱，其人性化也体现在招聘员工的过程之中。

索尼公司面试因人和岗位而异，有时候索尼公司的面试会非常简短。

苦苦等候了一个小时，结果面试却不足10分钟，而且与自己同时参与面谈的居然多达五六人，采取压力面试的方式进行面试。

有时候，索尼公司面试的过程会很长。

半个月里可能会被约见三四次，面试人经常更换，有时是业务部门的领导，有时是人事部的人，有时甚至是不相干的部门领导，上上下下，中方外方，很多张面孔，很多与工作无关的问题。

时间短的谈上半个小时，时间长的会谈上三四个小时。

第一种多人面试的方式往往被用于销售或是市场人员，考验的也正是他们在大众面前的表现力，以及在相对较大的压力下的承受能力。

后一种面试一般会用在要求较高的岗位或是有一定级别的职位，比如：企划人员、项目负责人、或者主管以上的管理人员。

通过多角度的接触了解，以及营造轻松的沟通环境，双方都可以从中获取更多的信息，并且建立起一定的信任和相互间的感情，为判断的准确以及今后的合作打下一个良好的基础。

2、法国欧莱雅公司招聘特色法国欧莱雅公司是世界最大的化妆品集团。

欧莱雅公司认为在面试前做充分的准备是好的品质，这也是考察应聘者的方式之一。

比如有的人事前作充分的调查，从网络上下载了很多欧莱雅公司的资料，这可以告诉考官，你这个人喜欢研究。

但考官并不会将充分准备作为加分的主要因素，人力资源部门的工作人员也不会因此就很感动而影响抉择。

对于一些需要有较强专业知识的岗位，欧莱雅会安排一些当场测试。

比如需要应聘者懂得电脑操作的，考官就安排一些即时的测试，看应聘者是否懂得使用一些软件等；岗位需要有较高外语能力的，考官就会安排应聘者一些翻译的测试。

3、美国IBM公司招聘特色IBM公司的考核包括笔试和面试两个部分，通过IBM笔试关的应聘者，至少会面临两次面试。

第一次面试是人力资源部门组织的，主要是通过面谈，大体了解应聘者的逻辑思维能力和个性特点。

通过第一轮面试的人，应聘者将被推荐给各用人部门，由部门经理直接面试，看你是否真正符合IBM的业务需求。

根据不同工作，有的应聘者还要被部门经理的上层经理面试。

4、美国惠普公司招聘特色惠普面试有时采用情景模拟的方式。

比如一个销售部门招人，惠普希望这个人是比较活跃的，积极主动的，比较有进取性的，而不是很内向的。

为了进行这方面的测试，惠普就会给应聘者一个题目，让他们进行小组讨论，看这个讨论过程中每个人的表现，来作为一个参考。

这种方式主要是针对销售和市场的职位，其他大多数职位都不会这么做。

一般情况下，惠普的面试由3个人组成面试小组面试应试者。

惠普的面试都是单独的一对一的，应试者分别要经过3个经理的面试。

首先面试的是应聘者将来的直接老板，也就是应聘者所在部门的经理，他是最最重要的决策人，因为他是最最了解这个岗位的人。

第二个面试的是这个部门经理的上一级老板，因为他对整个部门需要保证什么样的质量心里比较清楚。

第三轮面试就会有各种各样的可能性，比如跟他们合作的部门经理，比如销售的部门找市场经理，也可能是人力资源经理。

每一轮面试以后都会填一个报告，3轮面试之后再讨论是否录用这个人。

在这一过程中，应聘者直接的部门经理会起比较关键的作用，如果在他那儿就觉得不行，就不会再让别人去面试。

如果他已经觉得很满意了，他也会听听其他面试人的意见。

他也可能挑选出两三个候选人，参考大家的意见来决定。

5、德国西门子公司招聘特色作为德国最大的私营企业，也是全世界第五大跨国公司，德国西门子公司有一个全球性的人力资源题库，一个多小时的面试，前5分钟测什么，后10分钟测什么，非常严格，并且最后都有结论。

西门子将此叫作结构性面试。

它的依据是工作的要求，依照不同的职位设计不同的面试方法。

（二）优秀跨国公司外部招聘的启示综上所述，在人才高消费造成资源浪费方面，企业招聘要依据企业的实际情况，做到人尽其用，解决人才高消费的问题的方法应学习索尼公司的招聘方式，对不同的岗位采用不同的应聘方式通过多次考察进而深入了解应聘者，从而依照岗位的需求选择相应的人，在对待应聘者学历方面欧莱雅的方法值得借鉴，将实际操作带入应聘过程中，进而客观考察能力而不是单纯的通过文凭来猜测能力。

在常任用和提拔身边熟悉的人不能客观的看入职问题方面惠普公司的做法很值得借鉴，通过不同等级不同部门的管理者面试进而客观的的面对求职者的能力，做到客观的选择员工降低常任用和提拔身边熟悉的人的可能性。

在人力资源招聘基础工作薄弱上德国西门子公司建立全球性的人力资源题库的方法十分值得本土企业去借鉴，通过题库的建设规范和完善招聘的过程，增加招聘的科学性提高招聘合格员工的可能性，提高公司人力资源管理水平。

四内部招聘(一)本土企业内部招聘现状总的来说在跨国公司迅速发展的今天也有不少本土企业成为跨国公司，他们吸收了一些上述公司的先进经验，在人力资源管理方面得到了提高，但在本土企业中，企业有时候会为了从外部引进人才而忽略了内部员工的升职诉求，期望借助猎头公司选拔业界优秀人才来提高企业竞争力这样做的确可以为企业带来新鲜血液，但不一定是企业选拔人才的最佳决定。

（二）依赖外部招聘的原因领导从外部招聘的原因有以下几点，首先他想从内部提拔，但认为内部员工没有可以胜任这一职位的；其次这几位员工都挺优秀，但工作能力上没有谁的表现特别突出，他认为提拔谁都可能导致另外人的不满，于是这时外部聘请是较佳的选择；3.他有错误的观念，正如所谓”外面请来的人更有能力“，这也是他忽视内部员工正常的职位迁升奖励机制的意识。

这样短视无才的老板，各位大可以另寻高就；再次有其他的理由谁的表现特别突出，他认为提拔谁都可能导致另外人的不满，于是这时外部聘请是较佳的选择；最后他有错误的观念，正如所谓”外面请来的人更有能力“，这也是他忽视内部员工正常的职位迁升奖励机制的意识。

（三）外部招聘局限对从外部选拔的人才而言要适应一个新的岗位需要磨合期一般而言，外部招聘人员需要两年的“磨合期”才能适应新的岗位外部招聘人员需要时间来适应新的环境，主要是因为在外部选拔的员工需要在这段时间里建立新的人脉关系、熟悉新的企业与新的工作流程，如果企业不能带来期望的效果人才从外部选拔的人才有可能会流失掉。

对企业而言外部人才在进入企业后能否胜任企业所分配的工作使企评价人才的重要指标如果人才不能很好地胜任企业则会卡除掉人才同样会造成人员的流失。

（四）通用电气内部招聘借鉴在如何处理内选拔外人员关系方面美国通用电气就是一个很好的例子，通用电气明文规定，职务空缺通过内部提升来填补。

通过企业内部提升为员工提供发展途径，已成为这家知名企业人力资源开发的重要举措8%的人才流失率，充分证明通用电气的人才战略相当成功。

因为给予人才在内部发展的机会，就可以把这些人留住。

通用电气的-每年平均要花去160个小时仔细审阅简历，以求从企业内部员工中挑选出能满足企业发展要求的管理人才。

通用电气高层认为，企业首先要在内部最大程度地发现人才，最大程度地使用人才，最大程度地挖掘员工潜能，才有可能最大程度地调动员工工作积极性，提升企业竞争力。

首先，各个部门的负责人分别向公司推荐精挑细选出来的员工，由高层决定哪些人参加管理培训学习。

然后，公司经过精心挑选，选出最有潜力的360名佼佼者，分为6个班，每班60人。

教他们的人并不是来自商学院的教授，而是学员们所追求的重要职位的公司职员。

即使在选择CEO时，通用电气也是着眼于公司内部。

公司在挑选“掌门人”时非常慎重，分三步走：首先，通过摸底排出30名候选人，进行为期6年的考察；然后，通过筛选把候选人减至3名，把他们分别放到不同工作领域做进一步考核；最后，在做出决定前的半年时间里，进行模拟“考试”。

通用电气就是这样使新人脱颖而出，让有才华的青年人才茁壮成长。

（五）优秀跨国公司内部招聘的启示通过通用电气的例子我们可以得知在公司内部往往可以选出合适的员工出任公司的管理者企业在外部招聘的同时应不忘内部招聘的重要性，依照马斯洛的需求层次理论我们可以得知内部员工也需要这种方式来证明自己的能力来完成自尊的需要与自我实现的需要从而使员工更加努力的工作。