跨国公司一体化战略与本土化战略比较【摘要】在经济全球化的日益发展过程中，众多跨国公司面临着种种问题，其中最具有普遍性的问题是因文化差异、管理模式、人员素质等所带来的跨文化管理挑战及相关的一体化和本土化决策挑战。

因此有必要在运用和借鉴国内外学者研究成果基础上，深入分析了跨国公司本土化和一体化的必要性，探索并提出了其一体化和本土化各自的优势和策略。

本文再结合国内外大量文献的基础上，以家乐福本土化的成功和百安居哈尔滨店本土化的失败来说明跨国公司本土化所需要的条件，并给与我国跨国公司在一体化和本土化方面一些建议。

一体化，即“全球协调”，是指:将母公司的标准、规范、方法、工艺流程和技巧施加给国外的子公司和分支机构，对散布世界范围的子公司经营活动进行一体化整合，以便从规模经济和公司内贸易关系等的协同效应中获利。

本土化，即“当地适应”，是:子公司和分支机构偏离母公司的标准，适应东道国当地环境，因地制宜地进行投资营销活动。

【关键词】经济全球化跨国公司一体化本土化一、引言20 世纪80 年代以来, 在生产国际化、贸易投资自由化和市场全球化的大趋势下, 跨国公司不断调整战略取向, 积极应对经济全球化进程中的机遇和挑战。

跨国公司站在全球竞争的视角, 运用高度一体化战略调整其全球经营网络, 但同时, 各东道国不同经济环境所体现的差异化、多样化, 使跨国公司认识到子公司当地响应能力的重要性, 其在中国的本土化战略就是典型的一例, 跨国公司在华本土化生产、研发以及管理运营, 是其全球发展战略的充分体现和具体实施。

一体化并不否定本土化, 本土化是为了更好的实现跨国公司全球战略, 一体化与本土化战略的有机结合, 正成为全球性公司的主导选择。

二、文献综述（一）一体化和本土化的策略研究。

Ｈｅｄｌｕｎｄ（１９８１）认为：在某些经营领域中采用全球一体化策略具有不可替代的优势，可以保证在这些领域中达到资源最佳配置。

Ｌｅｏｎｔｉａｄｅｓ（１９８６）提出：跨国公司为了适应迅速发展的经济环境，在东道国取得持续经营成功，甚至可以采取更加彻底的本土化策略，即在子公司采取与母公司截然不同的发展策略，以适应东道国的投资环境。

Ｐｒａｈａｌａｄ和Ｄｏｚ（１９８７）认为：全球一体化策略与本土化策略的结合，即寻找一体化和本土化的平衡点，实施“思维全球性，行动本土化”的发展战略。

在其合著出版的《跨国公司使命：寻求经营本地化与全球一体化之均衡》提出ＩＲ模型，并运用ＩＲ模型全面分析了一体化－本地化框架。

Ｈｉｔｔ和Ｉｒｅｌａｎｄ（１９８７）通过深入研究进一步明确指出：在一些领域采用全球一体化策略具有重要作用。

全球一体化策略可以有效地保障这些经营领域的协调一致，最终达到成本最低、利润最大化目标。

吴显英（２００６）指出：跨国公司在本土化的实施过程中遭遇的障碍主要来自两方面：内部障碍和外部障碍。

其中内部障碍包括公司管理理念与企业文化、公司的人才储备、公司的组织机构与权利分配模式等方面；外部障碍包括当地的文化冲突、当地资源的质量和可获得性等。

蒋燕（２００６）指出：不久的将来，跨国公司在中国将会面临更大的挑战，可能遭遇本土反垄断诉讼、中国民族主义力量的崛起、中国企业的发展壮大、内部管理团队的不稳定等种种挑战。

因此，实施适应东道国环境的本土化策略对跨国公司获取持续成功具有现实意义。

（二）一体化—本土化实施对策研究。

Poter（1985）在跨国公司战略的决定因素中有两个最为重要，其一是国际化活动的协调；其二是价值链活动的区位组态。

将两个维度组合起来形成一个公司国际化战略的模型，包括四种战略类型：出口型战略，国家中心型战略；高对外投资战略；纯粹全球化战略。

Jarillo、Martinez（1990）以一体化与当地化程度对子公司角色的分类对跨国公司子公司战略角色分类的两个基本维度是公司活动研发采购、制造、销售的当地化程度和一体化程度。

因此按战略分类可分为：自主型战略，接受型战略，积极性战略。

Taggart（1998）修正了Jarillo、Martinez所用的量表，以母子公司一体化程度和子公司当地响应程度为子公司分类的维度，经实证研究讲跨国公司分成：积极性、自主性、接受性。

万建强、长松（2001）指出：跨国公司本土化战略主要分为几个方面：市场本土化、员本土化、投资管理本土化、技术开发本土化、企业文化本土化、利润本土化、物料本土化。

跨国公司的一体化可分为三种形态：多国国内战略, 即独立子公司战略；简单一体化战略；复合一体化战略。

复合一体化战略是跨国公司发展的最高阶段。

毛蕴诗&汪建成（2003）对230家日本在华投资企业的母公司进行问卷调查发现，和德国企业一样，日本在华跨国公司倾向于采用一体化战略。

Fan Liang、Stephen Nicholas（2004）发现，在转型经济中存在着发达国家经济中不存在的子公司战略角色类型，而且子公司战略角色显著受到母公司结构特征的影响。

杨国宁（２００６）在《浅谈跨国公司的本土化战略》文献中指出：跨国公司的本土化战略包括品牌本土化、人员本土化、技术开发本土化、营销本土化等方面。

认为本土化的实质是跨国公司全球化战略的关键。

跨国公司应立足于“思考全球化，行动本土化”，将本土化与一体化有效地结合起来。

三、一体化、本土化成因分析（一）跨国公司一体化1、一体化的优势跨国公司的一体化可分为三种形态：一是多国国内战略, 即独立子公司战略。

二是简单一体化战略。

三是复合一体化战略。

复合一体化战略是跨国公司发展的最高阶段，本文所讨论的跨国公司一体化主要指复合一体化战略。

跨国公司一体化在一定范围内可以解决市场不完全性所带来的消极影响。

市场的不完全性是指市场体系及运行机制在功能或结构上的缺陷或失败。

主要表现为：1,、市场交易存在着明显的时滞性；2、利用中间产品的价差来体现市场的支配力度, 却表现出很差的可操作性；3、市场交易的行为过程存在着很大的不确定性；4、市场交易标的的价值以及各种信息的性质等, 对于交易双方来讲有着明显的不对等性；英国学者伯克利和卡森的内部化理论可以比较好地解释跨国公司的一体化是如何克服市场不完全的。

该理论强调, 由于交易双方存在信息不对称所导致的中间产品市场的不完全性阻碍了资源在国际市场上的顺利让渡。

特别在知识经济时代, 这种不完全性日益加重。

知识经济时代, 生产经营过程中技术等知识形态的资产不断增加, 知识密集型产品在国际生产中居于日益重要的地位。

在这一过程中, 跨国公司逐渐发展成为适应国际分工新模式的一体化国际生产休系, 即复合一体化战略性的跨国公司。

2、一体化面临的障碍尽管市场不完全性迫使跨国公司的一体化趋势日益明显, 而且一体化经营的确会使跨国公司在降低成本和提高利润率方面有很大的收获, 但是一体化经营并非适合于所有的跨国公司。

有些公司在选择一体化经营时会遇到三种障碍(1)产业进人壁垒，主要是指跨国公司进人某一产业所遇到的障碍。

如果跨国公司的确试图进人该行业,产业进人壁垒实际只会进一步激励公司采用一体化战略。

(2)国别障碍, 主要是环境差异性引起的环境不适障碍, 这是跨国公司进人某一东道国所遇到的障碍。

跨国公司在海外经营时面对的是一个在政治、法律、文化和语言等方面与母国截然不同的环境。

环境差异性客观存在, 它是跨国公司海外经营的一大障碍。

(3)区域障碍, 这是保护主义从国家层次上升到地区层次的产物,其本质是区域经济集团的贸易排他性。

各国政府出于本国利益的考虑, 一方面限制商品进口, 另一方面, 对当地的跨国公司规定一定比率的当地配套率, 如欧盟对在欧盟国家投资的外国企业规定, 如果产品的当地配套率低于80%, 就很难以欧盟产品进人其市场。

（二）跨国公司本土化1、跨国公司本土化战略的重要表现形式(1)技术研发本土化，是指跨国公司在东道国设立研发机构,并利用当地的优秀人才,开发出适合当地市场的产品,更好地适应市场需求的过程。

以微软为例，其研发中心类型主要有三种:一是在华成立独资研发中心,二是在具体业务部门内部设立研发部门,三是与中国的大学、科研机构合作成立研发中心,充分利用中国本土的研究人员和科研基地,为企业遇到的难题攻关。

(2)人力资源本土化，管理以人为本,人力资源本土化,既可以增强对当地的亲和力以及加强对当地文化、市场的了解,又可以节约劳动力成本,还可以利用本地人为本地的消费者服务。

这些说当地的语言,了解当地传统和行为规则的优秀人才,能够与消费者、政府的管理官员,以及其他的利益相关者互动交流。

目前在中国的跨国公司,几乎都是人力资源本土化的身体力行者。

因为只有本地的人才,才能真正了解本土文化特征、消费心理、消费习惯和情感需求。

(3)产品本土化，是跨国公司在产品的外观、口味、质量、品牌等各个方面满足当地消费需求的行为。

任何一家企业都有其核心产品,而这种产品必须适应市场需求,具有本土市场的特色。

正是这种本土化的特色,才使得产品具有竞争力,才会赢得顾客的青睐,才会在激烈的市场竞争中取得成功。

伴随着网点的高速增长,洋快餐酝酿已久的中式食品战略开始进入高速膨胀期。

肯德基继先前在全国市场推出“榨菜肉丝汤”、2003 年4 月在北方市场推出“寒稻香蘑饭”之后,从8 月5 日起,再度出击,为上海的消费者提供精美的早餐等。

(4)销售渠道本土化，销售渠道是厂家产品的通路,是任何厂家都要考虑的重点。

而不同的社会、经济状况,不同的市场化程度,不同的消费者群体,就可能对分销模式也有不同的要求。

跨国公司在将成熟市场的分销模式完全移植入中国时,就可能遇到“水土不服”的问题。

例如安利公司最初的销售方式存在很大问题，但最终找到了一条符合中国国情的销售渠道。

(5)营运管理本土化，在跨国公司发展初期,跨国公司一般采用以母公司为中心的管理体制。

许多跨国公司都采取或倾向于集中与分散有机结合的多元中心管理体制,将管理权很大程度地下放给子公司,从而使管理本土化。

如瑞士ABB 集团、德国博世公司等还把母公司总部搬迁到中国,主要集中在北京、上海、天津等大城市。

2、本土化面临的主要障碍(1)外部障碍分析。

①当地资源的质量和可获性。

物资采购、人才资源等本土化策略的实施，前提是当地相应的资源能够满足跨国公司生产经营的需要且质量可靠，包括能够获得相应的符合要求的物质资源以及聘用到称职的人力资源。

否则，本土化也只能是空谈。

②东道国市场容量及潜力。

东道国市场规模与潜量是否足够大，往往是跨国公司进行本土化策略选择的重要依据。

因为东道国市场容量及潜力将决定本土化策略的成本，进而会影响本土化策略内容的制定及策略实施的效果。

③文化冲突。

文化冲突是实施本土化策略的最大障碍之一。

本土化意味着与东道国文化交汇程度进一步加深，文化间的摩擦、碰撞、排斥等将随之而来。