二、我国中小企业员工绩效考核存在的主要问题
（一）缺乏完善的绩效考核体系
绩效考核是一个相对完整的管理过程,包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。

但中小企业由于自身原因——企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定、管理水平普遍不高等现状,所以很难建立起比较完善的绩效考核体系。

有的中小企业虽然也引进了科学的绩效考核方法,但实际上真正发挥的作用很有限,管理层也没有给予足够的重视。

这使得大多数情况下,绩效考核还只是人力资源部门的事情,缺乏高素质的绩效管理团队。

（二）考核形式方面的问题
1、考核方式单一
我国很多企业在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查考核。

2、考核目的不明确，考核过程走形式。

由于培训教育和基础工作没有做到位，作为负责员工考核主体的管理人员，认为考核是作为对员工的一种控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少显示以下上司的权威。

所以在考核中，要么按照与自己关系远近进行考核，与自己关系好的档次评得高些，对与自己观点相左，档次定低一点；要么不负责任，怕得罪人，一律定为中等偏上水平，你好我好大家好，使考核结果不客观、不公正，失去应有的作用。

3、只重视结果考核，不注意过程指导
有些管理者认为“平时我不去管你，等考核的时候我和你老帐新帐一起算，看你到底怎么办？而很多企业在设计绩效指标的时候忙得热火朝天，一派繁荣景象，当指标确定下来，各级管理者又回到原来的轨道，继续按照原来的习惯进行管理，有的管理者甚至陷在具体的细节当中不能自拔，根本无暇顾及员工的感受，既不对员工提供支持、指导，也不对员工工作进行监督检查，更不对员工表现进行反馈。

过程决定结果，由于未能及时对员工的工作进行检查，对存在问题未及时给予解决，对员工工作缺乏指导，肯定会影响到绩效结果，特别是法律、法规．特殊管理行业，如医药、食品等，对过程管理要求比较严格，如果对过程控制不够，必然会导致结果不佳
4、评价方法不当
（1）评价方法过于复杂
现在在管理界（理论和实践）有一种的现象，就是将简单的问题复杂化，对绩效考核也是如此。

对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了，什么对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大的公平就是不公平（平均主义）。

这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了！
（2）考核操作不合理
在进行绩效考核操作上，信息不对称，考核之前员工对考核的内容和程度并不了解；考核之后员工不知道考核的结果如何。

为了使考核能够尽量客观化，片面地追求细化和工作量，以反映员工的真实水平；考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。

考核工作成了一件劳心费力的琐事，久而久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终往往是虎头蛇尾，草草了事。

印象在考核过程中占据了极其重要的位置，甚至超过了其他一切因素。

5、考核过程少沟通，考核目的难实现
一些企业管理人员认为，对员工进行考核就是管理者的工作，员工只能接受其结果，是奖是惩只能惟命是从，只有这样才能充分体现出管理的严肃性和权威性。

在这种思想指导下，目前在有些企业中，考核依然笼罩着一层“神秘”色彩，考核活动既不让员工本人参加，也不让员工了解，考核结果，既没有肯定员工做出的成绩，也没有指出其存在的问题和不足之处，更没有对不足之处提出改进意见，使员工对自己做的对、错无法判断，由此也失去了考核的真正意义。

（三）考核标准、内容方面的问题
1、考核标准不明确
当考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清时，人们打分时必然有一定的任意度，这会导致考核评价的不正确。

例如主管人员可能会对“好”“中”等几次奥标准做出非常不同的解释。

对于“工作质量”和“首创性”这些要素，不同的评价者也会产生相差很大的理解
2、缺乏严谨的考核标准
由于绩效考核指标体系难以建立，绩效考核标准不明确。

在实践中，很多中小企业的绩效考核往往没有明确的指标体系，随意性很大。

有些考核工具看起来似乎很客观，但它可能导致不公平的待遇。

考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色，以及他们，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，如何是“较好完成”完成”
之间有何区别。

大多数企业的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。

第一，一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，而只能得出一种主观印象或感觉；第二，以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断；第三，工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强；第四，采用单一的、省时省力的综合标准。

结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象；第五，工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。

3、绩效内容不完整
在绩效考核体系中如果考核内容不够完整，尤其是关键绩效指标有确实，不能涵盖主要内容。

同时，考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系又缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。

这样，自然不能正确评价人的真实工作绩效。

（四）考核者方面的问题
1、绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄
对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型：
（1）、只有唯一的评价者即员工的顶头上司
由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。

容易出现以个人印象和关系好坏作为考核标准。

（2）有多个评价者但分工不清
有多个评价者但分工不清，最终以最高领导人的评定为准一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。

2、考核者的主观随意性较大
绩效考核旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施考核，评价员工到底为企业做了多大贡献。

但在实践中绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、居中趋势、等误差。

偏松或偏紧倾向考核者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。

（1）晕轮效应
晕轮效应也称“光环效应”，是指在考察员工业绩时，忧郁只重视一些突出的特征而掩盖了被考核人的其他重要内容，因而往往影响考核结果的正确性的现象。

例如，某经理看到某员工经常找来晚走、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对它的评价就较高，对他的综合表现，甚至对其工作的主要方面却忽视了！
（2）近因效应
近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，而对整个评估期间的工作表现缺乏了解呵记录，以“近”代“远”，使考核评估结果不能反映整个估计期内员工绩效表现的合理结果。

产生这种情况的原因，通常是因为考核这对被考核者近期表现印象深刻，或者被考核者在邻近评价时优异表现自己以留下较佳印象所致。

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（3）居中趋势
居中趋势也称调和倾向或平均倾向，是指大多数员工的考核得分都属于“平均水平”，并往往是中等或良好水平。

这也是考核结果具有“集中倾向”的体现。

与过宽或过严倾向想喊，考核者不愿意给员工们“要么优秀、要么很差”的评价，无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。

实际上这种中庸的态度很少能在员工中赢得好感，反而会起“奖懒罚勤”的副作用。

（4）偏松或偏紧倾向
偏松或偏紧倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。

宽松倾向指考核中所做的评价过高，严格倾向指考核占了个所做的评价过低，即有些主管人员倾向于从来都对下属员工的工作绩效做较高的评价，另外一些人却倾向于总是跟员工过低的评价。

这两类考核误差的原因，主要是缺乏明确、
严格、一致的判断标准。

在评价标准主观性较强，并要求评价者与员工讨论评价结果时很容易出现偏松倾向，因为评价者不愿意因为给下属过低的评价而招致其不满并在以后的工作中变得不合作。

当评价者采用的标准比组织制定的标准更加苛刻时，则会出现严格倾向。

3、考核者追求一步到位
患有此类病症的企业往往带有强烈的完美注意倾向，认为要考核就要考的全面，因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标啊罗列了一大堆，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等，试问如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间！要浪费多少精力！而且信息的提供的真实、准确性还值得怀疑。

结果到考核时因为数据收集不上来或不全，草草收场。

4、管理者不知如何设定考核指标、评分方法
很多时候考核体系设计好以后，因为大部分管理者没有进行过考核的经验也没有学习过如何进行绩效考核，对考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在对下属考核时要么指标过于追求量化（比如对销售人员的考核）；要么指标的评分方法模糊（对后勤人员），实在不好分。

绩效考核时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具。

4判断的只好打．。