浅析组织冲突问题行政管理1班何刘兵指导教师：王志刚摘要：在一个组织之中因为利益和权利，无法避免存在冲突。

冲突在一个组织中是与服从和参与相对的因素，具有波动性和变化性。

而冲突的来源主要产生于三个方面：沟通因素、结构因素和个体行为因素，所以对于沟通的解决也必须从这几个方面入手。

在当前中国的行政组织中大到国家整个权利的运行，小到个人对行政行为的参与都存在冲突，所以如何化解冲突显得尤为重要。

关键词：认识演变问题来源冲突化解冲突理解哪里有利益哪里就有冲突，哪里有权利哪里就有冲突。

这也就说明在一个组织里冲突的存在是无法避免的。

所以我们要化解行政组织中的冲突必须要探究冲突产生的原因，以此来制定出解决冲突的对策。

一、冲突的定义以及认识的演变处在组织中的人们，由于相互间的交往，总要形成人与人以及群体与群体之间的关系。

因为这样或那样的原因，就常常产生意见分歧、争论、冲突和对抗，是彼此的关系出现紧张状态。

这种状态统称为冲突。

具体来说冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。

在当前政治生活中，中央与地方的权利机关冲突、同一系统的不同机关单位的冲突以及单位内部之间的冲突，这些都是行政组织中存在的种种冲突。

冲突的认识过程也是在变化发展的，20世纪40年代中期之前，大多数社会学家和管理学家认为冲突是有害无益的。

认为是管理不善而带来的，因此这段时期的观点是避免冲突。

但是今年随着认识的改变，越来越多的人开始认识到冲突也可以有益于组织。

冲突可以不断的完善组织内外部的环境，不断提升组织的发展水平；甚至冲突可以激发组织创新和改革。

所以就冲突而言控制好度最为重要。

就当前对官员财产公开的呼吁就是一个很好的例证，贪腐官员被曝光，政府的公信力下降，越来越多的民众呼吁官员财产公开。

虽然目前虽没有确立正式的法律法规让官员的财产公开，但我们也能看到民众与政府在一定程度上的冲突正使我们的机制不断暴露问题，不断完善我们机制。

在对冲突的价值恒定的认识上，众多学者认为冲突本身并无好坏之分，只有从绩效的角度，才能判别冲突的价值。

在任何一个情况下都有一个最佳冲突水平存在。

过高可能导致混乱，过低则导致缺乏创新和低绩效。

所以对于冲突不能逃避，要正确面对，使之朝着有益于组织的方向发展。

二、冲突产生的原因及其表现过程冲突产生的原因主要有三个方面：沟通因素、结构因素和个体行为因素。

作为首当其冲的因素，沟通是导致冲突的直接原因。

上下级之间的沟通缺失、同级部门之间的非成功沟通都容易导致冲突。

在行政组织中，正副职的冲突倍受关注，因为领导间的沟通关系到组织的利益和目标的是否实现。

所以在对待冲突的问题上建立一套完善的沟通体系尤为重要，这不仅有利于减少和避免冲突，更有利于增强组织的凝聚力。

组织不管其性质和规模如何，冲突依然存在。

作为结构因素，引起冲突的原因存在很多。

组织的存在是有规模和大小的区别，规模越大组织的冲突就越多，因为管理的幅度和层次限制了组织管理运行效率。

当规模越大，层次越多，信息的传递越容易失真。

所有在行政组织中，规模越大，良好信息传递机制和多元渠道对冲突的避免很重要。

可想而知，当职能部门面对一场临时重大行动执行而言，若没有统一和良好的信息机制，这就显得万分艰难。

参与也是影响组织冲突的重要原因，政府在制定一项决策之前召开论证会和意见箱设置都是为了让更多的民众参与进来。

这样既能保证决策的正确性，也能有利于决策的顺利进行。

在一些城市绿化建设中经常出现一些领导一换绿化植物就要重新更换，可想而知如此劳民伤财的举措弄得民众怨声载道。

所以面对这些冲突的越来越敏感化，纳民意，参考民众利益的决策越来越被重视。

在组织中由于任务和职责的设置不一样，结构和部门之间难免存在冲突。

就那组织中的直线机构和参谋机构而言，直线结构一般关注组织的核心活动，如房地产销售的部门来说，主要有三个部门：策划部、销售部和渠道部。

渠道和销售同属销售，而策划则属于宣传和规划，指导和辅助销售属于参谋机构，直线机构会把自己强烈认为是组织中的一员而参谋机构则会认为自己属于专家群体，对工作进行指导和建议。

所以两者经常对于某一问题经常出现分歧，从而造成冲突。

奖酬制度也是影响组织冲突的原因。

在组织之中，群体和个人的奖酬是不相同的，一方的奖酬多了必会是另一方减少，所以冲突也就不可避免。

在一些政府职能部门中薪酬会因职能的不同而不一样，这样一些非特殊职能部分员工在无法正确认识的情况下产生冲突则显得不可避免。

所以这就需要领导者正确对待和采取相应的举措。

可以说利益的分配的差异是早就冲突的本质因素，在资源有限的情况下，分配的多少也会导致冲突。

权利的分布也是产生冲突的原因，就如前面所说，参谋机构与直线机构因职责不同所被赋予的权利差异产生冲突已屡见不鲜。

以上所阐述的引起冲突的原因同属于组织结构因素。

另外在影响组织冲突的因素中，个人行为因素也是其中组成部分。

俗话说众口难调，每个人的想法和价值观不同，若与组织目标和利益相悖也会产生冲突。

经常在城市统一规划管理中，难免会出现对政策的不理解或因个人利益受损而引发冲突。

这时候就需要执政者的安抚与合理满足民众才能化解此类冲突。

冲突在组织中存在而无法避免，但是我们可以根据组织冲突产生原因的不同而采取相应措施，化解组织矛盾。

三、组织冲突的化解组织冲突产生是组织存在的必然行为，所以对于组织冲突的化解我认为应该是对组织冲突的控制。

因为冲突过高，则组织混乱，冲突过低则组织缺乏创新。

组织冲突是组织矛盾的激化，而言解决组织冲突的问题必须要其冲突产生的原因。

根据对组织冲突的分析我认为从以下几个方面解决组织冲突：1、建立良好沟通机制。

在一个拥有良好沟通机制的组织，其决策、执行、监督都能行之有效的进行。

这样会避免很多因信息失真而带来的管理成本的增加。

当然良好的沟通机制并非只是简单的信息传递机制，而是需要更高层次的沟通。

上下级和同级之间需要明确好责任和义务，为实现共同的组织目标而努力，这种机制不仅需要高科技不断的进入更需要不断的教育和学习。

2、让组织成员民主参与到组织的决策中来。

在分析组织冲突过程中不难发现很多冲突是处于对组织利益和目标的质疑，其实在出发点上领导者的本意是照顾组织的目标但与成员的目标构想和现有利益是可能存在想违背的情况。

而且领导决策难免存在个人因素导致的失误。

所以针对此种情形，要从民众或者组织成员的角度出发显得很重要。

这就需要领导者要采取一种民众参与到决策的错失，使政策不管是在正确性还是可行性的水平上有很大提高。

3、权责明确，避免多头管理和部分冲突。

在组织中为实现组织目标都会设置相应的权力执行机构，当然这种机构设置上难免会出现因机构本身问题或后来演变权力分布造成管理上的混乱，从而形成组织冲突。

例如上级部分的直线领导和本地区上级权力机关两者的冲突都会影响组织目标的实现。

所以对于此种情形明确责任和义务至关重要，这就必须要在权力运行机制和后期不断的完善上努力，于此才能使得组织发展不断完善。

4、薪酬制度合理设定。

薪酬的设定必须要合理，在组织中一般会因职能和贡献的不同所导致的薪酬不同。

一方薪酬过高会使得成员之间带来冲突，但职能不同又决定不能搞平均主义。

这就需要领导者的灵活运用，例如一家IT公司招聘用高薪一个高科技人才，而公司固有员工工资福利低于他，领导可能会提升他兼任公司副总或者使用服务外包等举措避免不必要的冲突。

5、教育和安抚。

当组织之中存在个人行为导致的冲突这就需要进行教育和安抚，当个人利益与组织利益相违背的时候我们需要在维护组织利益的同时要兼顾个人利益。

而在一些城市建设过程中，强拆迁使得冲突不断升级与恶化。

若是充分进行民意调查和合理的教育与安抚，至少冲突的恶化是可以避免的。

6、设置超级目标，当在现有冲突和目标的稳定下，解决冲突的关键便是设置超级目标。

例如西方民主政党之间不断争斗，但当有损国家利益的危机时刻，不管是执政党还是在野党也会从国家的角度放下冲突共同应对。

所以这就需要我们为组织设定目标，这个目标必须满足两个条件：超越现有目标和为组织成员共同目标。

7、改变处理冲突的一维模式，采用二维模式。

这是托马斯提出来的，在两维模式里有五种处理冲突的策略，即强制、回避、妥协、克服和解决问题。

强制就是不合作，牺牲一方的利益；回避就是合作和武断很低，对自己和他人利益兴趣低。

妥协就是相互退让，克制便是牺牲一方利益，解决问题是双方坦诚相待，共同解决问题。

所以就解决冲突而言采取灵活适当的冲突模式很能对症下药。

四、我于组织冲突的理解组织冲突的存在是无法避免的，因为当组织存在利益与权力，那相应的冲突会相应的附着于此。

所以对于冲突的理解我认为理解有两成意思：第一狭隘理解组织冲突指的是单纯的危害的冲突。

第二种指的是组织存在的固有、无法避免的现象。

这种冲突具有双重性特征，及有益于组织又具有危害性。

而我认为冲突的涵义应该更为广阔些好点，这样能在一个全面、多角度的理解事物。

冲突产生于个人、沟通和结构三个方面，这就需要良好健全的沟通机制和领导者的艺术，在个人上教育与安抚、结构上的不断优化。

当然领导者具有个人局限性，这就需要不断总结和完善科学管理经验使之系统化和理论化，让不断发展科学管理体系贯穿组织中。

在当前决策与执行、中央与地方、权利机关与监督部门、政府各部门与部门内部冲突等等都需要我们正确认识对待，化解冲突，这需要我们政府与民众共同努力。

另外我觉得在另一程度上我们要控制和利用冲突。

冲突虽于组织具有危害性，但也是组织不断发展的动力，所以我觉得我们可以科学、理性把组织控制在最佳水平上，使之有益于组织。

参考文献［1］(美）斯蒂芬·P·罗宾斯：《组织行为学精要》，第八版［2］王从香：《组织行为学》，郑州大学，200［3］朱国云：《公共组织理论》，南京大学出版社2003年版。