40年代末至70年代中叶，学者们发现群体内的冲突是不可避免的，存在“对群体工
作绩效产生积极动力的潜在可能性”，应当接纳冲突，这被称为“人际关系观点”

70年代之后，越来越多的学者鼓励冲突，认为一定水平的冲突能够使群体保持旺盛 的生命力和不断创新，这被称为“相互作用观点”。

相互作用观点认为过多与过少的冲突同样机能不良(dysfunctional)，冲突与绩效存 在“u”字型的关系，应把冲突保持在一个适当的水准。
3.冲突还会导致当事人一些敌对性的行动，诸如回避对方、 发泄情绪、对质、威胁、抗议、武力等等。
4.冲突还可能导致旷工增加、责任感降低和生产率下降obbins将学者们的观点划分成三类，称之为“冲突观念的变迁”：

20世纪30年代到40年代，大多学者认为冲突是暴乱、破坏、非理性的同义词，冲突 的出现意味着群体内功能失调，必须加以避免，这被称为“传统观点”


组织冲突重点研究发生在组织内部、对组织 产生影响的冲突问题，主要涉及前三个层次 的冲突
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组织冲突研究的逻辑顺序：
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3 组织冲突的动因



Robbins将组织冲突的动因分为沟通、结构和个人因素三 类 Wall和Canister将冲突的原因分为个人因素和个人之间的 因素两大类拍J，将后者又分为认知、沟通、行为、结构 、先前的交互行为五类，并探讨了问题的性质与冲突产生 的关系 我按照个体特征、沟通、结构、权力、利益五个方面给大 家论述组织冲突的动因 3．1 个体特征 3．2 沟通 3．3 结构 3．4 权力与政治 3．5 利益



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学者们对冲突的研究分为五个不同的层次：

一是自我冲突(personal)，即冲突发生在个人自身； 二是人际冲突(interpersonal)；

三是群际冲突(intergroup)，即群体与群体之间的冲 突；
四是组织之间的冲突(interorganizational)； 五是国家或民族之间的冲突(international)。


韦伯主张建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的“理想行政 组织体系”，认为这是对个人进行强制性控制的最合理手段和提高 劳动生产率的最有效形式，并强调了组织的稳定性和纪律性。
梅奥提出“社会人”假设以后，学者对人的心理和行为进行了广泛 研究，非正式组织、情绪、价值观、心理需求等概念的提出，为今 后组织冲突的研究开辟了新的视野。
组织冲突研究回顾与展望
经济与管理学院 会计系 演讲者：邵彬
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目录





1 引言 2 组织冲突研究的简单回顾 3 组织冲突的动因 3．1 个体特征 3．2 沟通 3．3 结构 3．4 权力与政治 3．5 利益 4 组织冲突的升级与消减 4．1 冲突升级 4．2 冲突消减 5 组织冲突的效应 6 组织冲突的管理 6．1 冲突管理的“两分法” 6．2 冲突管理的方式 6．3引入“第三方” 7 组织冲突研究展望 7．1待研究的问题 7．2 进一步研究的思路
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关于冲突和组织冲突的定义，是一个见仁见智的问题

Thomas认为，冲突是“一方感到另一方损害了或打 算损害自己利益时所开始的一个过程”。 Fink认为，冲突是“在任何一个社会环境或过程中两 个以上的统一体被至少一种形式的敌对心理关系或敌 对互动所连结的现象”。 Torner将冲突定义为“双方公开与直接的互动，冲突 中每一方的行动都是旨在禁止对方达到目标”。 Wall和Canister的定义是“冲突是一种过程，在这个 过程中一方感知自己的利益受到另一方的反对或者消 极影响”

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2 组织冲突研究的简单回顾



现代对组织冲突的广泛研究始于20世纪60年代，吸引了行 为学家、社会学家和管理学家的目光。如Mebber的《组织 理论与管理》、Gary的《组织和管理》等 1967年，行为学家Pondy在其关于组织冲突的经典文献里 描述了冲突过程的五个阶段，并建立了组织冲突的理论雏形 。Thomas的文章集中发展了冲突的两个模型：①冲突的动 态过程模型；②冲突的结构模型。Putnam和Folger强调了 沟通的重要性，而van de Vliert更注重研究冲突的预防和 升级 80年代后期，我国港台学者开始了有关组织冲突的研究 90年代以后，大陆学者也开始涉足这一领域，并得出了一 些本土化的结论。
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6 组织冲突的管理
6．2 冲突管理的方式
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6 组织冲突的管理
6．3引入“第三方” 当冲突涉及第三方的利益，或者冲突双方无法达成协议的情况下，第三方
将被引入。第三方主要采取两类方式解决冲突：调解(mediation)和仲裁



在同一层级和不同层级的群体之间，冲突都有可能发生。
当结构建立了一种分酉己关系，更容易产生冲突，也就是说，一方 的收益往往是另一方的损失。 当结构建立了一种对“第三方”(third party)的依赖关系，也容 易产生冲突，第三方的态度、喜好等很容易被传递到冲突双方之间 的关系上。

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3．4 权力与政治

权力实际上规定了组织成员（个人或群体）在很大程度上占有稀缺 资源或者让稀缺资源为自己服务，围绕资源安排所形成的心理契约 、势力范围、影响力、指挥链、习惯与传统等等往往成为冲突的诱 因。 对权力加以运用来影响为获得欲求结果所做的决策，这被称为政治 活动。当结构建立了一种分酉己关系，更容易产生冲突，也就是说 ，一方的收益往往是另一方的损失。 包括作者在内的大多学者认为政治活动是一种自利行为，它包括很 多不被组织认可的活动 另一些学者则认为政治活动是一种自然的组织程序，用于解决组织 内不同利益群体的分歧，恰当的政治活动有助于组织目标的实现
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1 引言
冲突作为一类社会现象无所不在，它一直是政治学、社 会学、心理学和经济学等学科的研究对象。相比而言，组织 理论虽然没有忽视对冲突的研究，但远不如上述几个学科研 究得深入和全面。作为一种人与人相互作用的系统，组织中 某些关系的不协调必然导致冲突的客观存在，因此对组织冲 突的研究就显得尤为重要。遗憾的是，组织理论本身的日新 月异与组织冲突研究的缓慢进展形成了鲜明的对照。鉴于此 ，我从组织理论的角度，回顾了近30年有关组织冲突的文献 ，对组织冲突的动因、冲突升级与消减、冲突的效应和管理 等基本问题进行了较为全面的综述．目的在于通过对前人研 究成果的总结，来引起管理学者对这一领域的重视，并展望 今后组织冲突研究的方向。



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3．5 利益

组织是需要协调的各种利益的混合体，组织中的利益包 括个人利益、部门(正式组织)利益、小团体(非正式组织) 利益等，主要是指经济利益，也包括诸如名誉、地位等 非经济利益。 人们之间关于利益的争执，主要集中于利益的分配上。 最早研究的企业组织冲突问题是劳资纠纷，事实上是工 人与资本家之间的利益分配之争。 组织资源的稀缺性，包括空间、资金、设备及人员分配 等，决定了利益争斗的客观存在，这时冲突被认为是争 夺稀缺资源的零和游戏。
如果双方通过发出对对方表示友好的信号并采取一定实质行动，很容易缓解双 方之间的紧张气氛 强调共同点、表现出建设性的问题解决态度、向对方道歉、共同谈判来协商如 何解决冲突等等，都是有效的消减方式。 冲突消减的目的不是冲突的稳定化，是为了消除冲突或降低冲突的程度，冲突 的稳定化有可能引致冲突的长期存在，从而成为冲突升级的潜在风险。
冲突消减不是冲突升级的反面，也就是说，消减不可能回归到冲突开始时的状 态

冲突的高成本、冲突导致双方身心疲惫、以及随着时间流逝，冲突各方回顾反 思最初冲突的目的等等都可能使冲突消减。
在不会被看作懦弱和导致对方进一步侵略性进攻的前提下，一方的让步和妥协 也可能使冲突消减



如果一方对于另一方的进攻不做出回应的话，也能导致冲突消减
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组织冲突的效应
邱益中研究了企业冲突的水准对企业经营效果的影响 ，得出如下结论：
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6 组织冲突的管理
6．1 冲突管理的“两分法”
Rahim把学者们的观点总结为以下三点：
①对个人或群体绩效有消极影响的冲突，应该消减。 ②有些冲突对个人或群体绩效有正面影响，往往是由于对业务、政策或组织的
其他问题的不同意见而引起，这类冲突应当培养并保持适度的数量。
③组织成员应采取更具建设性的方式来处理冲突。 Rahim进一步总结到，冲突管理就在于设计有效的策略以最小化功能失调性冲 突，而使冲突的建设性功能最大化。
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两分法的缺陷
未能认识到正反两方面的冲突往往相伴而生，两 者具有正相关关系。学者们往往分别研究了建设性冲 突和破坏性冲突对组织的影响，却忽视了两者同时存 在时对组织有什么影响。另外，冲突的建设性和破坏 性往往是同一种冲突的不同方面，或者说两者之间仅 仅是一种“度”的差别。所以，我认为，把两者简单分 开加以研究稍欠妥当。
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3．3 结构

组织结构实际上建立了一种组织成员之间的互依关系 (interdependence)。当互依关系伴随着认知差异或者目标分歧出现 ，或者互依关系限制了各方的行为、欲望或产出(outcomes)，冲突 很容易产生。 以功能为本的组织结构设计，把一个完整的企业组织切割成业务、 财务、人事等许多部分，将不可避免地导致企业组织冲突的产生。
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组织冲突的效应
1.组织冲突的效应首先体现在对组织成员的影响上，特别是 对个人认知、情绪等心理因素的消极影响，这方面的研究 成果最多也最全面。 2.冲突可能造成个人的愤怒、紧张、焦虑、压力、对敌意的 感知、社会情感的分离、挫折感等等，从而造成工作满意 率降低、动力不足和工作绩效下降。冲突双方变得敌对、 扭曲和误解，信任感降低，经常质疑对方意图，态度也变 得更为消极