2、格力模式的利弊分析 渠道优点： 1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。以湖北公 司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股 份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76％。 2）消除了多个批发商之间的价格大战。 3）解决了经销商在品牌经营上的短期行为。 存在的问题： 1）股份制销售公司缺乏规范的管理。 2）如何统一股东的发展方向。 3）渠道内的利益分配不公。 4）以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性
二、美的模式--批发商带动零售商



从2006年9月起，美的制冷集团改制渠道。到2008年上半年， 美的制冷集团渠道改制完成，在全国建立58家营销分公司。 这些营销分公司由美的空调经销商与美的分公司管理团队合 资成立。 美的制冷集团不投资，也不占股。这些合资销售分公司与总 部是市场关系。

中国空调企业营销渠道模式
格力模式--厂商股份合作制 美的模式--批发商带动零售商 海尔模式--零售商为主导的营销渠道系统 志高模式--区域总代理制
一、格力模式--厂商股份合作制 1、渠道成员分工 促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的 广告和促销活动，而象当地的广告和促销活动以及店面装修 这样一类工作则由合资销售公司负责完成。格力公司只是对 品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣 除，有时也上报格力总部核定后再予以报销。 分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价 格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结 算无需格力公司过问。 售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他 们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作 完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其 中一部分进行抽查和回访而已。
四、志高模式--区域总代理制 1、渠道政策 总代理制的销售政策其实比较简单，制造商和总代理商 就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然 后就由代理商管理区域内品牌销售，至于代理商是再发展其 他批发商还是自己直接向零售商供货，制造商都不会过问。 渠道利益分配： 1）代理商的毛利水平较高，可以达10-15%。批发商可 以完全自由的制定区域内的分销政策。 2）零售商的毛利水平也较高。虽然批发商可以决定分 销价格，但是零售商对于不太知名，销售量又不大的小品牌 所追求的毛利率一般都比较高，没有10%以上是很难接受的。 3）制造盈利水平降低。




3、志高模式的利弊分析 渠道优点： 1）能借助经销商的力量迅速扩大销售额：这种模式可 以发挥批发商的积极性。由于享有垄断利润，代理商会全力 以赴的投入到销售中去，而制造商利用代理商的网络可以迅 速打开局面。 2）能借助经销商的力量快速募集资金。制造商一般对 于代理商有全年销售额以及淡季投入资金等方面的要求，可 以在短期内筹集到一笔资金，对于很多小品牌来说这是非常 重要的事情。 3）降低财务风险。由于制造商可以省去一大笔用于建 设分公司的费用，大大降低了固定成本，而将之转变为变动 成本。因为在财务管理上，变动成本的风险是小于固定成本 的。
美的小家电正在汕头谋求与当地最大的代理商成立 营销合资公司，该合资公司是美的小家电渠道改革 的试点，未来将引入合资公司职业经理人入股。 一位美的小家电广州大分销商透露，美的小家电在 河南也有一个合资公司的试点。 合资公司中，代理商和美的小家电参股比例现在为 8∶2，以后引入职业经理人后将调整为代理商8成、 美的小家电1成、合资公司管理层1成。

2010年空调零售额排名前十位的品牌分别是，格力 （23.95%）、美的（20.73%）、海尔（12.57%）、 奥克斯（5.23%）、三菱电机（5.04%）、志高 （4.58%）、海信（4.12%）、科龙（2.96%）、大 金（2.67%）、松下（2.38%）。 2009年空调销售额前十名分别为，格力 （22.69%）、美的（19.42%）、海尔（12.22%）、 奥克斯（5.23%）、志高（5.06%）、三菱电机 （5.49%）、海信（4.51%）、科龙（3.62%）、松 下（3.18%）、长虹（2.12%）。






2010年空调销量内外销合计9521万台，同比增长44.8%。 其中，内销达5132万台，出口4389万台，同比增长分别为 36.7%和55.7%，内外销都保持较为强劲的增速。 国内市场销量首破5000万台大关。 2010冷冻年度国内空调市场销售量同比增长31.45%,销售额 同比增长24.13%。 空调行业经过多年的充分竞争，品牌集中度较高。随着市场 竞争的不断成熟，行业格局日趋稳定。 2010年全年累积各品牌市占率基本与上年持平，前四家市占 率合计超66%。 格力、美的全年总销量分别为2656万台和2480万台，市场 占有率分别为28%和26%，双寡头销量合计已占据半壁江山。



渠道弊端： 1）不利于品牌建设：由于在当地的促销和售后服务这 些工作都由总代理商包办，制造商失去了主导地位。 制造商给了代理商许多包括返利，样机，展台等政策性支持， 代理商对下级经销商却往往从中克扣。在处理一些问题上， 短期行为较严重。 2）影响市场发展：代理商的渠道总是有限的，很难覆 盖到全部市场上。还有的代理商为了独占高额利润，往往控 制该品牌的销售额不发生大的增长，以避免制造商采取其他 分销模式，使一些市场得不到它应有的挖掘 3）销售不稳定：过分依赖单一的批发商，一旦合作出 现问题，销售就会大受影响。由于失去了市场控制力，制造 商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸进尺，制造商的长 期利益受损。
2、美的模式的利弊分析 渠道优点： 1）降低营销成本。 2）可以利用批发商的资金。 3）充分发挥渠道的渗透能力。 渠道弊端 ： 1）价格混乱 2）渠道的不稳定



二、海尔模式--零售商为主导的营销渠道系统
1、渠道政策 在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要 的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商 的地位很虚弱。 海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更 多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的 政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8-10%之 间--这在家电行业已经非常好了。 海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销 权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率 一般仅有3-4%。
补充： 格兰仕模式：由过去的代理商模式转向“立体化分 销模式”——代理商模式＋强势终端合作模式。 格兰仕空调建立专门的KA部，KA部里面将成立国 美科、苏宁科等，为强势终端提供一对一的服务。 此外，还着手培养一批门店经理，实行销售渠道的 扁平化管理。



2010年空调业概况 格力营业总收入为608.07亿元，同比增42.62%；空调业务营 收551亿元，同比增43.78%。 美的电器营业收入745亿元，同比增57.70%；空调及零部件 营收482亿元，同比增50.63%。 志高营业额为84.68亿元人民币，增幅高达41%，全年总收 入达到92.77亿元，升幅近50%。 2010年，空调销量排位生变，志高甩开海尔列第三，跨入空 调第一军团行列。格力、美的、海尔连续15年为前三强。 白电业双寡头去年全年战果揭晓：整体营收方面，美的去年 连续三个季度超过格力，并保住全年霸主地位；而在空调领 域，格力年度营收继续领先美的。


2、渠道成员分工
制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承 担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造 商。海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规 定批发或零售价格的行为必须加以制止。 零售商：在上面提到的销售工作中，海尔公司 都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用操什 么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔 公司就行了。




3、典型的海尔模式的商业流程 1）海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。 2）全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样 机。 3）由于一般的零售商无论资金，场地都无法囤积太多的 货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较 小的订货量快速送到各个零售店。 4）专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训 和管理都是有海尔公司负责；海尔公司的市场部门还要制定 市场推广计划。零售店一般只需配合海尔的工作就行了； 5）海尔承担安装和售后服务工作； 6）某些大的零售店每一批销售款可能要过几周才能收到， 零售店中的种种财务手续都需要海尔的业务人员去办理，直 到收回了货款，一次销售周期才算完成。


4、海尔模式的利弊分析 海尔模式的优点 1）提高企业的利润水平 2）占据卖场位置 ，有利于品牌建设。 3）可以实现精益管理，提高市场应变能力。 4）由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大 降低。 海尔模式的弊端 1）渠道建设初期需要消耗大量的资源 2）收效慢 3）管理难度大总代理商的这种分销方式，本来就是相对弱 小的制造商和相对强大的经销商结合的产物，所以从一开始， 双方的定位就比较明确。 制造商开发出相关的产品，总代理根据市场状况选择所中意 的产品，而把分销全都交给经销商来管理，例如当地的批发 和零售价格等等，都是当地总代理决定的。 促销管理：几乎所有的促销活动都交给经销商去管理了。 售后服务：每次总代理商进货时多发给其提货量的10% 作为售后服务的“保证金”，而所有的售后问题都由总代理 商在当地解决。 一般来说，国内制造商出品的空调在国家规定的"三包期"内出 现的不良品率是不会超过3-5%，因此，有10%作为保证，经 销商肯定乐于把售后服务承担下来。


美的此次变革借鉴了格力渠道模式。 格力与经销商共同出资成立合资公司的模式一直被家电行业 称道。 美的集团此番渠道变革强调社会渠道，想让销售渠道成为脱 离集团的产权个体。 这与格力尽量在各地合资公司保有股份的做法不一样。 一美的内部人士称，美的这种让销售分公司市场化运作。 合资公司必须自负盈亏，代理商和管理团队更有主动性。