-75-跨国公司在华面临的挑战:文化差异与跨文化管理赵曙明文化差异问题的提出中国改革开放的政策效应及经济发展的示范效应吸引了大量来自跨国公司的投资。

中国已连续三年成为仅次于美国的第二大投资东道国。

仅1992年中国便吸引了流向发展中国家的外资增量近3/41。

据最新统计,1996年1～7月中国吸收的外国直接投资(F D I协议金额比1995年同期上升了31. 7%,实际使用额为220.4亿美元,也比上年同期增长了13.2%2。

许多跨国公司固然都已在中国取得了巨大的成功,但是跨国公司往往需要克服不少困难才能取得这些成就,文化差异便是其中最常见也最持久的一种。

正如曼姆在分析北京吉普的案例时指出的:中美双方发现的文化差异比任何一方在合资企业开办之前预想的都大3。

而戴维·A·利克斯也认为:“凡是跨国公司大的失败,几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果4。

”许多研究表明,海外经理失败的比例一直较高5。

曼登霍尔与奥登认为这一比例为25～40%6。

而科利指出1/3的海外经理未能完成任务便提前回国7。

估计许多美国公司每年因海外经理失败损失约200万美元8。

斯通把海外经理失败的两个主要原因归结为“适应能力差”与“配偶适应能力差”9。

事实上,这多半是由于跨国公司没能派遣那些合适的人去海外。

克利克对《幸福》杂志上500家最大的公司中50家公司调查显示90%的公司在“技术能力”的基础上选择海外经理01。

特利罗与南克维斯对澳大利亚公司的研究也有类似的结果1。

很明显,文化差异还没有受到足够的重视。

今后一段时间里,跨国公司在中国会面临更大的文化差异挑战。

这主要有以下几个因素。

1.在华跨国公司暴露于文化差异中的机会将会越来越多。

从对跨国公司在华发展态势及中国投资环境变化的分析可以很容易推导出这一结论。

首先,如果跨国公司只是将中国作为“出口生产基地”,其面对的文化差异主要局限在公司内部。

如驻外经理与当地人员因文化不同而引起的冲突等。

随着跨国公司进入中国市场,文化差异会全方位地影响跨国公司的运作。

例如文化差异是决定跨国公司顾客满意度、忠诚感的重要因素。

而跨国公司与国内供应商、分销商的关系也往往受到文化因素的影响。

其次,跨国公司对其在华投资的系统化管理也会受到文化差异的影响。

因为控股公司的成立会加强总部与各分支机构的沟通与协作,而协作的好坏很大程度上也取决于文化差异是否得到了足够的重视和妥善的处理。

再次,大型的跨国公司往往在母国经营过程中发展了相对稳定的组织文化,在东道国的文化背景下,这类组织文化会受到相当大的冲击。

其适应过程相对小的公司其组织文化与当地文化的协调会更缓慢和困难。

最后,投资法规的完善提高了文化差异的相对重要性。

以前跨国公司常会因为有关法规的不健全而感到操作上的困难,因而把相当多的资源都投入解决这些难题上。

一旦这些难题正在逐渐成为过去,跨国公司就会更容易感觉文化差异的存在。

而跨国公司要维持其竞争优势,减少文化差异对组织效率的负面影响便成为一种必要。

-76-2.文化差异不会消灭并可在一段时间内保持稳定。

从长远来看,永恒不变的文化是不存在的。

而且,中国的文化正处在转型期,人们的价值观念和行为准则正经历着巨大的冲击。

但这绝不意味着几年后跨国公司可以不再为文化差异的问题发愁。

首先,文化的稳定性使得中国的文化不可能在短期内彻底改变。

美国社会学家帕森斯在他的行为体系理论中强调文化体系的基本功能是维模(L a t e n c y21。

换句话说,若原有的文化感受到外界因素对模式具有威胁时,便会充当一种“守门员”的角色而将其过滤掉。

当然,这种过滤不可能是彻底的,而文化也是会变化的。

只是,文化的演变是一种漫长而缓变的过程。

即便是中国目前经历的文化“剧变”,也不是几年间就可完成。

更重要的是,文化具有相当的继承性。

今天的文化可以找到古代文化(如儒家文化的痕迹,明天的文化也不可能不留下今天文化的烙印。

其次,无论中国文化怎么变化都不会与另一种文化完全一致。

正如奈斯比特在《全球悖论》中指出的:在世界越来越统一的同时,人们越来越倾向于保持其独特性31。

文化便体现了一种独特性。

它作为人们身份标志的一种,将一个群体与其他的群体区分开来,因而会自觉不自觉地保持一份与众不同的独特文化。

也就是说,即便中国文化经历转型期形成相对固定的模式,其与其他国文化的差异仍将是显著的。

文化差异是跨国公司全球运作中的永恒性话题,中国不会是例外。

3.人力资源成为公司竞争力的核心。

文化是人类社会的产物。

文化差异也是通过人的行为来影响组织效率。

换句话说,文化差异会影响人力资源在一个组织中产出效率。

而人力资源的产出效率已成为公司竞争力的核心。

现代发达的资本市场使得世界各地的资本价格越来越趋于一致,融资渠道也四通八达。

公司间的竞争日益转向技术与人才的竞争。

而技术的创造、传播、应用都是通过人进行的。

在这种情况下,跨国公司认识到人才是公司最宝贵的资源。

文化差异对人力资源效用的影响可以是正面的,也可能是反面的。

跨国公司要保持竞争优势就必须认识到文化差异的存在,并对文化差异进行控制管理,使之促进人力资源的效率和效益。

认识到了文化差异对于今后在华成功的重要影响,跨国公司接下来的问题便是研究为什么有文化差异?文化差异究竟是如何影响组织效率的。

文化的概念历来众说纷纭。

爱迪格·谢恩将其定义为群体在适应外界和统一内部成员的过程中形成的逐渐不为成员察觉的隐含性假设41。

群体本身是不能自发感受到自身文化的,文化需要比较才可以显示出各自的特色。

随着组织行为学的发展,人们逐渐将民族文化(N a t i o n a l C u l t u r e或地域文化(R e g i o n a l C u l t u r e与组织文化(O r ga n i z a t i o n a l C u l t u r e或内部文化(I n t e r n a l C u l t u r e区分开来51。

本文所讨论的文化差异主要是民族文化及地域文化间的差异。

不可否认,在中国的外国跨国公司,特别是在中国有投资伙伴的公司,常常还要面对伙伴带来的组织文化差异。

以往的研究对于文化差异的考察与跨文化管理问题主要有两种。

一种是具体分析某一民族文化的基本假设,表现出来的价值观念、信仰、态度、行为准则、时间与空间以及表象一层的穿着打扮、饮食习俗等61。

另一种则是试图将各种民族文化进行归纳分类,以便进行更为抽象的比较研究。

个人主义———集体主义论(I n d i v i d u a l i s m-C o l l e c t i v i s m便是其中非常有影响的一种71。

这种思想认为集体主义主导型的文化(如中国文化、日本文化崇尚和睦、妥协、避免冲突;而个人主义主导型的文化(如美国文化偏爱竞争、果断与个人成就。

廷-托梅等一批人则从分析“面子”在不同文化中的不同含义入手研究文化差异81。

这些研究帮助人们理解不同文-77-化间究竟存在哪些差异,但是对于文化差异如何影响组织行为及组织效率却着笔不多。

一些研究者对于民族文化与组织文化间的关系有过探讨91。

不过,许多人对文化差异如何影响组织行为仅停留在文化能影响组织中个人的行为也就可能影响组织行为的理解上。

的确,文化差异对于组织行为的影响是一个复杂和微妙的过程。

笔者在此作一些分析。

文化组织行为的影响主要是从决策、人际关系和交流几方面进行的。

文化差异对于决策的影响有两种可能。

一是决策者往往依据自身文化对来自不同文化背景的信息做出价值判断。

从本质上来说,这在跨国公司全球经营中是不可避免的。

人总是自觉不自觉地依据自身的价值标准与行为准则做判断,能改善的只能是意识到可能的失误并及时地通过反馈信息修订决策。

这种文化差异引起决策失误的一个例子便是日本丰田迟迟不肯在华投资生产汽车。

日本文化中的稳健传统使得他们往往趋向于等中国投资环境全面改善后再做大规模投资。

然而中国的投资环境是在外商投资的过程中逐步改善的,坐等其完善只会坐失进入中国市场的良机。

二是决策群体中有不同民族文化背景人的存在而使得决策模式有所改变。

可预见的一种情况是来自不同文化背景的人持不同观点而发生冲突。

这里值得指出的是,这种冲突不一定会降低决策的效率。

对冲突的传统看法认为冲突意味着组织的非正常运作,因而必须尽量消灭冲突。

现在对冲突的看法却认为冲突不一定是件坏事。

太多的冲突固然会耗费大量的时间及其他组织资源而对组织效率产生负面影响。

冲突太少却也使人们沉溺于现状而无创新热情02。

因此,重要的是对文化差异造成的决策过程冲突进行管理而不是一味地压制之。

类似地,文化差异对人际关系的影响也多以冲突形式表现出来。

根本的原因在于来自不同文化群体的人不同的“隐含性假设”。

组织内部的人际关系可以影响组织的稳定和动作的流畅。

组织与环境的沟通也因文化差异的存在而有所不同。

不同的文化模式决定了不同的沟通方式,如果沟通双方来自不同的文化便往往会存在障碍。

对于不同沟通方式的研究很多。

影响最大的当属人类学家爱德华·霍尔的高低背景(H i g h-L o w C o n t e x t学说12。

他指出在高背景(H i g hC o n t e x e文化中,信息的传递与沟通是通过体语、上下文联系、场景等进行的。

中国人沟通使用诸多含蓄而不直接的语言,这种过程导向型(P r o c e s sO r i e n t e d的沟通,往往取决于接收者的诠释。

而低背景(L o wC o n t e x t文化中,大多数信息是由清晰的符号如语言、文字等表达的。

西方人尤其是美国人往往使用的是发送导向型(S e n d e rO r i e n t e d沟通。

信息发送者有义务使接收者正确地理解信息。

可以说,在中国投资的外国跨国公司,无论采用什么样的投资方式,独资也好、合资也好,都不可避免地会遇到上述的文化差异和跨文化管理问题。

一项针对中外合资企业跨文化管理所做的调查表明,文化差异容易使合资企业中外交流时出现一些问题:语言障碍或翻译不准确造成误解;缺乏对对方社会环境的了解和文化自我意识,以己度人;缺乏对对方经营环境的了解,对困难问题缺乏思想准备;缺乏对对方管理方式和企业文化的了解;期望值过高;双方未能建立起取得理解和信任的协调机制;等等。

因此,跨国公司跨文化管理是非常重要的。

跨文化管理这一理论70年代末开始在美国流行。

当时一些美国企业在与日本企业合资中出现了一些文化冲突,人们开始讨论跨文化管理问题。

伴随着越来越多的跨国公司到中国投资办厂,公司体制、管理行为、投资与发展战略这三方面因素的组合,构成了中外各自企业跨文化管理的重要内容。

由于跨国公司与所在国具有不同的社会制度、经济环境、管理经验和文化背景,来自不同国别的跨国公司伙伴又有各自的文化差异,因而跨文-78-化管理在跨国公司中产生矛盾尤其突出。