绩效管理对公司意味着什么？
什么是阿里巴巴的核心竞争力？ 持之以恒的绩效管理将为形成企业的不可替代的核心竞争力 做出贡献
阿里老话：
结果要好，过程也要好
为过程鼓掌，为结果付酬 今天的最好表现，是明天的最低要求
绩效考评体系
今天的最好表现是明天的最低标准
Performance
业绩
WILD DOG 野狗
– 常用语言：也许你认为你有很多原因支持你当初这样做，但不管怎样，作为 主管的我产生了这样的看法，这是一个事实，我们需要进行建设性的探讨， 就此达成大致的一致，过分追究细节对此没有帮助； – 如果员工还是不能自拔，可以换个时间再谈；
正面反馈
让下属知道他的表现达到或超过对他的期望
下属知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求：真诚，具体
绩效面谈的基本概要 员工为什么不做他们该做的事情
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他们不知道该做什么 他们‘不知道怎么做 他们不知道为什么必须做 他们以为自己正在做 有他们无法控制的障碍 他们认为你的方法不会成功 他们认为自己的方法更好 他们认为有更重要的事情
如何进行解雇员工的面谈
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无论考评多么有效，总有一些人因为缺乏能力或动机不能留在自己原来的团队中； 许多经理力图避免这种情况，想着要么让员工留下来，要么将员工调往别的部门； 虽然采取回避的方式不会给该经理一些额外的挑战和内疚感，但是对其他员工而 言，这样做无异告诉员工差的绩效在组织中也没事，绩效好的员工会因此而士气 低落，解雇是组织生活中不断发生的现象；
管理者不是当一个主记分员，只需要把奖章 挂在优胜者的脖子上就成了，管理是要在竞 赛当中做一些事情来影响竞赛的结果
阿里巴巴的绩效管理情况
“管理“之定 义
1.决定做什么
2.通过别人去拿结果
过程管理
激励
反馈
辅导
公司经营成果
绩效管理
(performance management, PM)
是确保企业的目标得以贯彻实 施，确保企业资源和全体员工 的工作全部贡献给企业目标的 过程。
当你碰到如下下属时，如何进行一次有效的谈话？
– 夸夸其谈的员工：
• 切记今天绩效谈话的“owner”是经理， 经理应精确表达问题和希望员 工给出的答案；
– 表里不一的员工：对于表里不一的员工，经理也要用心了解原因，和这样的员 工谈话时要点中他的穴位，直接hit point; 同时经理也要警惕，如果表里不一到 违反价值观的程度，是比较危险的，一旦发现，必须警示该员工, 同时视情节 严重处理。
如何让你的批评和表扬令人难以忘怀？
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经理们应该珍惜自己对于员工的“批评”和“表扬”的权利； 一个批评或表扬如何令人难以忘怀关键在于是否“深刻”，
– 当员工有多次失误时，严厉的批评带一个很好的建议； – 有建设性的批评和表扬；
– 对比过去和现在，帮助员工找到问题所在 – 不同性格的人需要不同的环境；
绩效面谈的几个阶段
从上个季度的面谈行动计划开始 对本季度的工作进行自我总结 主管对员工的行为点评 就行为的评价达成共识 明确新目标的行动计划
绩效面谈过程中的基本原则
• • • • • • 立场要坚定, 今天的最好表现是明天的最低要求; 你是绩效管理的owner; 公正、真诚、善意 丑话当先; 不要轻易被不重要的事情所左右； 永远 No Surprise !!!
绩效管理体系
培 训 体 系
薪 酬 制 度
度专 记 调项 录工 工 查满 全 作年 表作 度 表意 体面 计 系预 季 划度 算
为什么要进行绩效管理
☆管理者的需要
管理者需要有机会将目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队 成员有共同的努力方向。
企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需要将目标分解到每个员工的 头上。
公司为什么要进行正态分布？
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公司进行2.7.1的分布，本身就是为了公平。 为了防止小部门内271的不合理，绩效审批的时候，经理会着眼于整个大 部门来进行统一考核，在一定程度上会防止主管间的打分偏差。 即使是独立主管组是一个团队，由于绩效考核本身也是需要经过HR和上级 各个主管层层审批的，HR和各个主管会在更大的层面，把握相对公平性， 如果不合理的打分，是会被退回的。
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最重要的是让员工产生公平感
处理离职员工的原则 – 准备充分, 反馈及时 – 情绪平和, 同理心理 – 立场坚定, 态度友善 – 坚持原则, 提供帮助
当你碰到如下下属时，如何进行一次有效的谈话？
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当经理认为员工属于下述类型，应基于一段时间的观察，而非偶然事件； 我们有理由相信，假以合适的时机，每个人都会打开心扉； – 沉默的员工：
如何让你的绩效面谈变成激励员工的有效方式，而不是秋后算账
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为什么员工会感觉你秋后算帐： – 必须有所侧重，本次谈话的重点内容是什么？这个重点内容是一个偶然的case 还是 员工generally 给你留下这个印象，发生不止一次？如果全面铺开，没有重点，全是 负面反馈，员工会容易觉得你秋后算帐； – 平常你给员工的反馈和本次谈话的反馈是否一致，不一致会让员工觉得混乱和惊讶， 你再试图寻找案例说服员工，员工也会觉得你似乎在秋后算帐；
建设性反馈
绩效面谈的基本概要
– 建设性反馈应集中于潜力点 – 建设性反馈是提请人们注意问题或潜在问题的信息 – 建设性反馈本身并不解决问题，但它为解决问题或进 行其他进一步行动开启了大门 – 给予或接受建设性反馈的关键是保持相互尊重和相互 学习的态度
绩效面谈的基本概要 建设性反馈的关键行动 • • • • • • 表达你积极的意图 具体描述你所观察到的情况 说明那种行为或行动的影响 征求对方的答复 集中讨论解决方法 总结及表示支持
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公司资源的稀缺性和有效性。
你平常工作很忙，没有办法将员工区分开来，怎么办？
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这个问题不是评估时才遇到，这是经理们应每天思索的问题，经理们必 须知道除了绩效评估表格里对于目标的设定以外，经理们要学会抓住良 好的机会和案例向下属清晰的传达你的期望；不要指望正式的目标设定 能解决绩效管理中所有的问题；
可执行的（Executive) 有结果的（Result）
具体列明需要达到的关键结果 关键指标必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡 量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断 具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标 的达成 与公司战略、经营目标,部门职责等相关联 必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以 是短期或长期，不必一定以年度作为时间限期 可以通过完成某些任务反应出来 能够通过某种方法考核出最后的结果
荣誉归团队，责任在自己
榜样的力量是无穷的 我们为不懈地努力而鼓掌，但按结果付薪！
绩效考核结果公正 – Johari Window
Open/FreeArea
Blind nknownArea
绩效评分需要注意的点
• 价值观评分6步法：
1.
平常观察到员工某一种行为时，一定要问自己，这是怎样的水 平，就某个案例很困惑时，请找你的上一级主管或HR讨论； 2. 评估时，针对每一小条给员工打分； 3. 每一条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合 理； 4. 6条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理； 5. 准备和员工沟通会遇到的问题，若感到很困难， 请找你的上一级主管或HR讨论； 6. 和员工对话时，立场坚定，信息明确 其他注意事项： • 功夫在平常：平时关注细节，细小的行为，表明自己的态度； • 员工会感觉自己受到关注，主管的关注对于员工的肯定是很实在的； • 有时间、有地点、有事件、有评论
负面反馈
负面的反馈的步骤： 1.具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果
客观，准确，不指责
3.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处
负面反馈
绩效面谈的基本概要
负面反馈一定要真诚，富有善意
反馈中的问题
1.下属不接受你所建议的方法
• 利用集体活动的时间多观察员工，看他的性格； • 可以给他一些特殊的任务，看他的完成情况； • 可以试图找到这个员工的一个业余爱好和生活背景，和他一起进行这个活动， 那时他也许会喜欢说一两句，了解一个人，话语不在多；
– 逆来顺受的员工：逆来顺受多数是消极抵抗，少数是员工比较胆小；重要的是 找到根本原因，必要时借助HR的帮助；让员工充分了解良性的沟通对工作和人 生都是很有价值； – 沾沾自喜的员工：对于经常沾沾自喜地员工应帮助他找到差距，比如适当地和 其他优秀员工的比较；甚至可以举一些由于“夜郎自大”而导致失败的例子。 为小的成就感到高兴是无可厚非的，但过于沉浸在里面，对进步没有好处，有 一句话：人生就像画圆，你画的越大，接触外面世界越多，你越会感受到自己 的无知；
STAR 明星
BULLRING 牛
DOG 狗 RABBIT 兔子
Value
价值观
阿里巴巴绩效考核组成
考核时间表：季度考核 保证绩效考核有效性的机制：
强制打分分布 目标部分（2.5, 4.5及以上）； 价值观（0.5分及以下，3分及以上） 需要事例 说明 1 over 1 plus HR 员工可随时找到HR反映考核中的问题
绩效考核结果：强制打分，定义
打分
5 4.5 4
定义
杰出 持续一贯地超出期望 超出期望
分布
<=20 %
分布
<=35 %
3.75 3.5
3.25 3 2.5
部分超出期望 符合期望
需要提高 需要改进 不合格
50% >=15 %
绩效考核结果对未来的影响
加薪
奖金