浅谈平衡计分卡在企业管理中的应用
作者：杨书现
来源：《都市家教·上半月》2013年第03期
平衡计分卡（简称BSC），由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和美国复兴全球战略集团创始人戴维·诺顿创立出的一种全新绩效管理方法。

是对传统的、以财务指标为基础的评价体系的改进，是对企业业绩的综合规划管理及考核评价系统。

是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。

按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。

它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩。

财务、客户、内部业务流程、学习与增长四个视角均由愿景与战略转化而来，每个视角下所列示的目的、指标、指标值和措施，则是愿景与战略转化的四个阶段。

一、平衡计分卡的基本原理及主要特点
（1）以企业发展战略为导向，将企业长期战略规划融入考核评价系统，实现短期目标与长期目标相衔接，增进企业长期发展能力。

通过战略转换可以将企业的业绩指标与战略联系起来，即按照目的、指标、指标值和措施等四个阶段依次将战略转换为整个组织的年度业绩指标体系或可操作性标准，按照组织层级将整个组织的业绩指标体系最终转换为每个组织成员的业绩指标或日常工作。

（2）为平衡管理评价，在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素，实行财务指标与非财务指标的相互补充，达到一定程度的平衡。

财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提条件，从客户需要出发来优化内部业务流程（如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等），内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。

（3）实行绩效结果评价与运营过程考核相结合、企业内部评价与外部评价相结合和企业内部各部门之间寻求平衡的系统方式，构成对企业业绩全面综合的评价系统。

二、平衡计分卡系统的设计步骤
设计完整的平衡计分卡系统需要大量的调查研究，一般包括以下几个设计步骤：
（1）制定战略规划，明确战略目标。

（2）设计核心财务指标，明确直接因素。

（3）导入非财务因素，设计相关目标。

①客户方面。

平衡计分卡将企业使命和战略以及核心财务指标拓展为与客户相关的具体要素、目标和指标，企业应以目标客户和目标市场为导向，关注满足核心客户的需求。

客户消费一般关注时间、质量、性能、服务和成本五个要素。

企业需要为这五个要素确立明确的具体目标，再将这些目标细化为具体指标，如市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、客户贡献的利润等。

②内部业务流程方面。

内部业务流程方面需要关注的重点是与股东和客户目标密切相关的运营过程，如客户满意度和股东回报率。

内部业务流程指标既包括短期的现有业务的改善，又包括长远的产品和服务，涉及创新、经营和服务等过程，体现全程管理与服务的理念。

③学习与增长方面。

学习与增长目标为其他三个方面的目标提供了基础和动力，具体指标包括员工的能力、信息系统的能力、授权与相互配合以及激励的效果，体现了全员参与和团队管理的理念。

④分析关键因素，设计绩效指标，构建完整的考核评价系统框架。

设计平衡计分卡系统，在由上而下确立绩效目标的基础上，还要分析绩效驱动因素与绩效考核指标之间的因果关系，并结合考虑绩效驱动因素与绩效考核指标的长期性与短期性、过程结果与过程行为、团队与个人等，分层递进分解，设计相应的绩效考核评价具体指标。

三、平衡计分卡在战略管理中的用途
平衡计分卡可以在战略管理的以下环节发挥作用：
1.使目标和战略具体化
平衡计分卡将企业的目标和战略细化为财务、客户、内部业务流程、学习与增长四个方面，形成一系列被管理人员认可的测评指标和目标值，充分地描述了实现企业长期战略目标的推动因素。

2.促进沟通和联系
平衡计分卡使企业内部就战略进行上下沟通，并将各部门的目标联系起来。

3.辅助业务规划
平衡计分卡使企业能够实现业务规划与财务规划的一体化，将依据平衡计分卡制定的战略目标作为分派资源和确定优先顺序的依据，管理人员将会采用那些能推动自己实现长远战略目标的新措施，并注意协调。

4.增强战略反馈和学习
以平衡计分卡为核心进行管理时，企业能够从四个角度监督短期结果，并根据最近的业绩结果，评价战略实施情况，使企业修正战略，随时反映学习所得。

四、平行记分卡的局限性
1.实施难度大
平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略；高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。

2.指标体系的建立较困难
平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。

然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标，需要企业长期探索和总结。

而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标。

3.指标数量过多
平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，合适的指标数目是20～25个。

其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8～10个，学习与成长角度5个。

如果指标之间不是呈完全正相关的关系，在评价最终结果时，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。

这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。

4.各指标权重的分配比较困难
对企业业绩进行评价，必须综合考虑上述四个层面的因素，这就涉及到一个权重分配问题。

不但要在不同层面之间分配权重，而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。

分配的权重不同，将可能会导致不同的评价结果。

平衡计分卡没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，因而权重的制定并没有一个客观标准，有浓厚的主观色彩。

5.部分指标的量化工作难以落实
尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化，再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。

这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。

6.实施成本大
平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。

需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。

并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。

一份典型的平衡计分卡需要3～6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。

从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。

五、实施过程中应注意的问题
首先，宜粗不宜细。

平衡计分卡的目的是为了均衡地改善业绩，而不是为了考核而考核，更不是用这样的一个工具去限制员工。

其次，不拘泥于形式。

平衡计分卡绝不是每个月都要均衡地去抓四项指标，更不是每项指标都是均衡的，指标的设定随战略的变化而变化，根据单位、部门责任的不同而设定的。

最后，不要在小节上纠缠。

在推行的过程中不要怕有问题，要允许它有一个完善的过程。

总之，平衡计分卡是一个针对组织的年度目标考核体系，关注的是企业内部业务流程、外部经营环境建设、短期与长期目标，尤其是长期目标。

因此，实施过程中至少要在半个年度又一次模拟考核，目的是发现问题、解决问题，以确保年度目标达成。