与剩余收益结合使用。
贡献毛益。贡献毛益是营业收入减去所有变动性成本费用后的余额_它是企
业盈利的基本前提和基础。对于较低层次的组织，如分部或子公司内部的
业务部门或作业中心而言，由于其可控范围及作用力有限，只能对其可控
范围之内的贡献毛益大小负责，因此其收益预算目标最好采用贡献毛益。
据财务学家R．K．莫茨的一份报告表明：约45％的企业在内部使用贡献毛
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（4）市场衰退期——以 现金流量 为核心。因市场趋于萎缩,与 此同时，决策者急欲寻求新的经济增长点，以使企业转危为安； 而未来的经营方向和潜在的投资项目均未确定，因此大量的净现 金流量产生，并可能被个人效用最大化日益膨胀的经营者滥用。 做到监控现金有效收回并保证其有效利用等，就成为这一时期管 理的重点。以现金流量为核心的预算管理，也就成为该时期的必 然。
2009-05-09/10
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讲师简介
现任:
国际职业训练协会认证讲师
中国注册会计师协会会员
多家咨询公司签约培训师
曾任:
上海金丝猴集团副总经理
上海中大科技发展有限公司副总裁
香港协和集团管理中心财务总监
瓦轴集团朝阳轴承厂财务处处长
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第一部分：预算管理总论
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一、存在的问题
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二、西方预算基本理论 1、 预算的含义 预算是企业经营计划以及预期经济活动的一种 数量 表现，是 以 货.币 或现金流量的形式对企业生产经营活动所作的系统而详 细的表述，是为了完成特定目标而对所拥有的有限资源进行合理 安排，对各项经济活动进行有效控制的一种工具。
可操作性 ，必须能通过预算的编制体现出来。 一、知己知彼：目标确定中的相关因素分析
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1、不同发展时期的战略决定不同的预算管理重点。 （1)市场进入期——以资本预算 为重点。在市场进入或新产品开 发投产期，企业面临极大的风险。这种风险来自两方面：一是
产品定位及投资 风险；二是 融资 风险。资本预算管理可以 说是这一时期资本支出管理的重要管理形式，它理应成为这一时 期预算管理的重点。就资本预算管理而言，它主要包括：①积极 进行投资概算②利用财务决策技术进行资本支出的项目评价。③ 项目投资总额预算和各期现金流出总额预算。④融资预算。⑤利 用上述各种预算对实际购建过程进行监控与管理。⑥对照资本预 算，评价资本支出项目的实际支出效果。
2、不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标。
（1） 经济增加值
。企业的最高目标是创造价值，从
整个企业集团来看，以济增加值是其最为恰当的目标定位。
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经济增加值：经济增加值在经济学中又定义为 经济利润 ，它是企业 税后营业利润减去资本成本总额的余额，用公式表式为： 经济增加值＝ 税后营业利润－加权资本成本率×占用的资本额 或＝（投资后资本收益率－加权资本成本率）×占用的资本额
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4、 公司预算管理循环
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5、5、 编编制制预算预基本算流程基本流程
预算准备
预算编制
预算监控
明确公司目标
收集收入和支出信息， 准备初步的预算预测
分析实际情况与预算 的差异
预算标准化 系统评估
通过检查和分析资金 数额验证预算数据
编制现金预算，通过 损益平衡表监控现金 流
检查预算过程，编制 预算
Байду номын сангаас
监控差异的产生，分 析错误，检查未估计 到的情况
益目标其优点在于：计算简单，而且未包含上级分摊的费用，更如实地反
映了责任部门的
可控收益
等。
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：
至于最基层的各种作业，通常是作为成本、费用中心， 则多是采用某些具体作业量目标，再配合相应的成本、 费用目标。 总之，不同层级的权责不同，具体战略不同，其预算 目标的定位也就不同等。
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二、预算编制与预算目标的对接方式： (一)、 自上而下式 .
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2、 预算的作用 预算的作用主要表现在以下五个方面： （1） 规划功能。 （2） 组织功能 （3） 协调功能 （4） 控制 功能 （5） 考核 功能 3、 预算的分类 （1） 按期限划分，可分为长期预算、短期预算。 （2） 按预算内容，可分为 财务 预算、业务预算和专题预算。 （3） 按预算的编制方法，可分为 固定 预算、弹性 预算、 滚动. 预算、 零基 预算
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（2）市场成长期——以 销售预算 为核心。产品能否为市场所 完全接受、能在多高的价格上接受，从而表现为 经营风险 ；成 长期的战略重点不在财务而在营销，即通过市场营销来开发市场 潜力和提高市场占有率。在这一阶段，企业战略管理重点是提高 市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系。以销售预 算为核心的预算模式主要包括： ① 以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测 编制销售预算②以“以销定产”为原则，编制生产、成本、费用 等各职能预算③以各职能预算为基础，编制综合财务预算。 （3）市场成熟期——以 成本预算 为核心.
重新预测和修正，考 虑使用其他形式的预 算，积累经验
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第二部分：预算管理实务
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关于预算目标的定位，实务中有两种倾向：一是定位 过高 ，认 为它就应该是企业的战略目标，将预算与长远规划等同，其结果 是预算“高不成、低不就”，使用者大失所望，甚至怀疑预算的 有用性；二是定位过低 ，认为预算只不过是对近期业务所作的 预期，甚至将预算与预测混为一谈，其结果是预算没有明确的目 标，这无异于没有方向，从而大大降低了预算的有用性。这两种 倾向无疑均应避免。其恰当定位应该是：预算目标是企业战略发 展目标在本预算期的具体体现。其中，战略目标应作为一 种 目标导向，引导年度预算目标指标的确定；年度预算目标指标 则应强调
(2) 投资报酬率与贡献毛益。企业的集团内各分部或子公司，其主要 目标是给予总公司回报，同时获得更多的收益，以壮大自己。 投资报酬率= 各分部或子公司税后净收益/平均投入资产（本）*100%
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经济学家库耳的调查发现： 65% 的大公司把投资报酬率作为评估投资中
心业绩的唯一标准， 93% 的大公司或仅使用投资报酬率，或将投资报酬率
（二）、 自下而上式 . （三）、 上下结合式 .
1、上下结合式的主要步骤。
（1） 总部相关决策机构依据当年实际业绩及预算年度工作要求，结合企
业发展战略及其要求，提出总部预算年度预算 总目标 ，并报最高决策机构 审批。