人才培养
公司人才培养的政策 培养对象的跟进方式
人才需求计划
公司人才培养政策
内部培养 MDP班为副总、超市店长准备人才； BMT为处长、经理准备人才； BST为课长准备人才。
外招培养 外招人员MT为处长、经理准备人才； 外招人员ST为课长准备人才。
公司人才培养政策
内部培养 MDP BMT BST
目的：
人才无断层 当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、休假或辞职等种种 原因出现空缺时，保证有合适人选接替这个位置。 双向激励 在培训指导接任人的过程中，潜移默化地提高了现有岗位上的人员的综合素 质，推进了人才良性地提升和发展。 职业通道的拓展：帮助员工做好职业发展计划，明确职业目标，有针对性地发展自我， 成就自我价值。
1 ST（课长培训） 经验年 课长 轻的应 聘者
2
BST（基层课 公司基层员
长培训）
工
课长
3 MT（经理培训） 大学生 经理
4
BMT（基层经 理培训）
5
MDP（经理发 展计划）
课长 经理
经理 副总
培训 开班
方
频
式
次
在岗 培 随时 训
在岗 培 训
4次／ 年
脱岗 培 随时 训
在岗 培 训
4次／ 年
在岗 培 训
1. 课长或培养对象在培养期内（2个月）在本处至少进行2个商品课的岗位轮换， 每次时间为一个月；处长至少进行2个商品处（必须有生鲜处）的岗位轮换。 便于管理，以上均由区域人力资源部按季度统一组织开展，并跟踪轮换的整 个过程，在一个季度末由门店及区域人力资源部对轮岗人员轮岗效果进行评 估。
2. 在完成本职工作的前提下鼓励员工内部兼职学习，兼职学习可分为不同岗位 知识培训及一带一实操，通过内部兼职让员工主动学习、迅速成长。
员工指导/课长
经理
副总
店长
通过什么样的方式跟进培养对象
方法2
储备人员、课/处长岗位接任计划
1. 确定继任职位，细化个人能力要求； 2. 建立候选人档案，根据能力素质测评制定“有的放矢”的培
养计划； 3. 甄选继任候选人，原则上接任人选1为首要考虑对象。
ห้องสมุดไป่ตู้
通过什么样的方式跟进培养对象
方法3 岗位轮换/内部兼职
3. 门店交流会即头脑风暴法，通过到不同门店学习时发现的问题，利用集体的智慧，通 过交流会形式、启发和激励而产生新思想及改进方案的方法。同时利用门店PK赛加强 门店间管理人员相互学习，寻找差距，形成你追我赶的局面。
通过什么样的方式跟进培养对象
方法5 培训部培训计划
外招培养 MT ST
内部培养 MDP（每年两次，在岗培养） BMT（每年3-4次，脱岗培养，编制归属总部） BST（根据需求开班，在岗培养）
外招培养 MT（根据需求招聘培训，脱岗培养，8个月时间） ST（基层课长培养，）
公司人才培养政策
序 号
名称
适应层级
晋升 方 向
大中专学生， 无零售
（二）选才的基本原则：
服从外派 相对的长期服务公司 具备岗位培养潜质
初级管理层人才库
内部 竞聘
高职院校、社区招聘
初高中毕业生、社区招聘
课长 技师
基层 技工 员工
基层 员工
0.5-2年
门店招聘（门店负责，区域人事考核）
中级管理层人才库
重点 大学
一般的大专院校
店总 处长
处长 经理
3-5年
其它职高技术院校
2次／ 年
选才 方 式
外招
内部 选 拔
外招
内部 选 拔
内部 选 拔
通过什么样的方式跟进培养对象
方法1 对课长及以上岗位、有培养潜质的店员做好职业生涯规划
1. 实行多通道的职业发展（后勤人员培养也尤为重要）； 2. 门店导购队伍也是门店人才培养的一个重点；
专业技术人员：
员工
技师
课长/经理
副总
店员：
员工/导购课长
经理 员工
区域、总部招聘（区域人事负责，总部人事考核）
高级管理层人才库
高端 零售商
本土优秀零售商
总监 区总 店总
区总 店总
5-8年
本土一般零售商
店总 处长 经理
区域、总部招聘（总部人事负责并考核）
步步高超市事业部人才库
初级人才库
中级人才库
高级人才库
入司
2年
门店招聘
5年
8年
区域、总部招聘
我们从三个方面来交流
梯队建设基本步骤
人才盘点 制定人才梯队建设计划（横向、纵向） 成立人才梯队建设组织架构及主要职能 选拔合适梯队人选 制定一带一培养计划 梯队人选定期考察 分级别进行梯队人选主题培训 梯队人员定期评估，即时拓展梯队人选的职业发展。 梯队人员的及时更新与维护
梯队人员性质
新店储备人员
通过什么样的方式跟进培养对象
方法4 专题论坛、问题诊断、门店交流会/PK赛
1. 专题论坛是为管理人员提供个性思考、口才锻炼的一个平台，针对于不同专题大家可 择一谈论各自的观点，完毕由与会的每位员工都进行点评。
2. 问题诊断是在人才培养过程中可用到的。在培养对象培养到期前半个月，人事与教练 可安排其对所培养岗位目前所存在的问题进行剖析，并出具诊断报告。
1、定义——基金由总部人力资本部组织部统一管理，主要用 于为新开店及战略需要提前支出的人才准备费用
2、由总部统一进行面试招聘，区域和门店可以积极推荐。 3、来源方式：外招、内部竞聘选拔
在岗储备人员
1、定义——门店编制内，划归门店成本，在岗培养的人员。 如经理在岗往处长培养，如美工在岗往企划干事培养等。 此类人员不使用基金，但纳入公司储备库，成为门店的。
2、主要为区域、门店自我人才梯队建设的方式
3、来源方式：内部竞聘选拔
树状梯队框架的搭建—门店梯队建设的政策
副总 经理
张XX 李XX
店长 XX副总……
XX经理……
课长
赵XX 候选人1
王XX 候选人2
XX课长……
店员
刘XX
候选人1
陈XX
候选人2
店员……
内部选拔，搭建人员梯队
（一）选拔的方式：
内部竞聘：发现梯队后备人选 各项活动（如促销主持、各项比赛、户外活动、文娱表演等）：发现员工特长 项目实施：发现员工潜质
梯队建设及人才培养
我们从四个方面来交流
人才梯队建设
定义及目的 基本步骤
梯队树状图的建立与实施 公司人才库的建立与实施
人才梯队建设的定义及目的
定义：
当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才 储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进 行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象 地称为梯队。