召开业绩考核会（经营分析会），对各部门预 算目标完成情况进行分析、评价，形成正式的 全面预算分析报告及全面预算考核意见，为全 面预算的执行进行动态控制提供依据
组织相关责任部门落实，将预算考核意见 提交给绩效考核部门。
10.1 预算控制系统概述
–（4）预算考评 • 预算考评包括预算评价和预算激励两个方面。
• 经营预算也称为业务预算，是反映与企业日常 业务直接相关的基本生产经营活动内容的预算， 具体包括销售预算、采购预算和生产预算等， 同时包括管理费用预算。
• 资本预算也叫做特种决策预算，主要涉及投资 和筹资的预算，是指企业不经常发生的、一次 性业务的预算，同时还包括与此相关的资金筹
重点：预算的编制
预算内容
1
销售预算
期末存货预算
生产预算
长期销售预测 费用预算
直接材料预算
预计损益表
直接人工预算
制造费用预算
现金预算 预计资产负债表
资本支出预算 预计现金流量表
10.2 财务预算与全面预算
–（3）从预算责任角度区分 • 从传统的预算责任角度区分，可将预算分为 投资中心预算、利润中心预算、成本中心预 算和费用中心预算。
预算 评价
有两层含义：一是对整个预算控制系统的评价， 即对企业经营业绩的评价，它是完善并优化整个 预算控制系统的有效措施；二是对预算执行者的 业绩评价，它是实现预算约束与激励作用的必要 措施。
预算 激励
激励是预算控制系统的一个内在的环节。激励的 宗旨在于调动员工的积极性和成就感，激励要遵 循物质利益原则、公平性原则，以及差异性和多 样性原则。
10.1 预算控制系统概述
4）预算控制系统的功能
–预算控制系统的功能主要体现在以下制系统概述
4）预算控制系统的功能
–预算控制系统的功能主要体现在以下四个方面： • 第二，整合资源。
10.1 预算控制系统概述
4）预算控制系统的功能
–预算控制系统的功能主要体现在以下四个方面： • 第三，控制业务。控制是预算控制系统最 基本的功能，预算的控制作用贯穿于整个 经营活动过程中。预算编制是一种事前控 制，预算执行是一种事中控制，预算考评 是一种事后控制。 • 第四，评价业绩。各项预算控制指标和预 算控制标准为公司提供了评价各部门及其
10.2 财务预算与全面预算 2）财务预算在全面预算中的地位
10.3 预算控制程序与方法 1）预算控制程序
预算编制程序
自上而下 自下而上 上下结合
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预算编制程序
一、自上而下的权威制预算 （一）古典的组织行为观
古典经济理论认为 （二）权威制预算的行为特征 （三）权威制预算的优点和局限性
10.1 预算控制系统概述 5）预算控制系统的特点
–预算控制系统的缺点有： • （1）预算控制束缚控制者与被控制者双方 的能动性。 • （2）预算控制目标与企业（组织）目标往 往不一致。 • （3）预算控制从内容、过程到方法都过于 繁琐、复杂。 • （4）预算控制不利于取得更高的效率与效 果。
预算就是“不做预算”
战略问题：
财务要点：
今天的核心业务 今天的钱哪里来？
明天的增长业务 明天的成长保证
后天的种子业务 如何准备长远业务
预算要点: 现金流量 资本性预算 “风险”投资
公 司战 略 目 标
核心竞争能力、比较优势、平衡管理
(一)公司战略计划
战略计划是有关一个公司长期发展的规划：在未 来的年度里公司将达到什么目标、需要做哪些工作、 以及应如何发展。所有的公司都需要一份战略计划。 即使你仅管理一个部门，即使你的部门对战略计划不 做要求，你也应根据自己的职能了解。这有利于你所 在的部门或公司保持正确的发展方向。使年度经营计 划、预算与最终的目标保持一致，总之战略计划能促 进公司的长期发展，是公司成功必不可少的。
提供分析或 技术支持
根据需要 参加质询
参加质询
确定成文 执行 执行
10.1 预算控制系统概述
–（3）预算控制 • 预算控制是指预算执行过程的控制与预算执行 结果的报告分析。 • 内部报告是预算控制过程的信息反馈载体，它 是预算控制执行过程的逆向过程。将预算控制 的过程和结果形成面向企业内部各级管理层的 内部报告，一是可以有效地对预算执行情况进 行事中和事后的控制以及责任辨析和业绩考核， 二是可以更好地规划和控制企业的资产和收益， 以实现资源的最有效配置和管理的协同效应。
我国某公司的CEO 在北京大学的演讲
10.2 财务预算与全面预算
1）全面预算与全面预算管理
–全面预算主要包括以下类型： –（1）从预算层级角度区分
• 从预算层级角度看，全面预算包括企业集 团预算、子公司或事业部预算、部门预算 和项目预算等。
10.2 财务预算与全面预算
–（2）从预算内容角度区分
• 从预算内容角度看，包括经营预算、资本预算 和财务预算等。
关于战略计划
1、战略计划的特点：时间跨度通常3－5年 2、战略计划要解决的主要问题：
（1）公司的真正使命是什么？ （2）公司的最终目标是什么？ （3）公司未来的前景如何？ （4）为达到公司目标我们应该做什么 主题： 公司战略计划主要解决做什么的问题 提示：一个不讲战略的公司是没有方向的，是漫无目
的地经营。
• 马云认为：阿里巴巴成功的一个重要因素是“不做 计划”
• 当年创业时，为了筹措资金，阿里巴巴曾向不少创 投公司提交公司的营运预算及财务预测，但中国市 场变化太快，计划实在赶不上变化，这些计划都是 纸上谈兵，没有实际用途。
• 不一味迷信计划，保持弹性应变，才是网络业的制 胜之道
企业中存在的反预算观点
财务部门
董事会 总经理
批准战略规划 审核
审批
预算管理 委员会
预算执行委员
各部门
各部 负责人
根目预据标算年，目度确标经定营根下确据达定预预预算算算目指编标标制根编分，据制解部部门门计预划算
审 核
指导思想和要求
讨论并提出 汇总、平衡
调整建议
初步审查
N
根据建议 调整
审 核
质询同意？ 汇总、平衡
审批经营 计划、预算
关于年度经营计划
1、特点：时间跨度1年； 2、年度经营计划要解决的主要问题：
（1）确定年度目标 （2）规划年度活动 （3）确定经营对策
主题：年度决策
二、预算是用货币形式表示的计划
10.1 预算控制系统概述 2）预算控制系统的意义
• 预算最重要和最基本的功能在于控制。预算 控制是通过预算的形式规范组织的目标和经 济行为的过程，调整与修正管理行为与目标 偏差，保证各级目标、策略、政策和规划的 实现。
10.1 预算控制系统概述 1）预算的内涵
没有战略的预算是没有方向的；没有预算的战略是空洞的 。
麦肯锡的《增长炼金术》认为持续增 长之谜，在于
对资金、业务、人力资源三个层面的 平衡 管理。
彼得·德鲁克
“预算不是一场数字游 戏，而是围绕战略目标 的设立而进行思考的一 个过程。”
企业战略与财务预算
预算就是《圣经》
Emerson财务表现稳定的原因？ 1. 不追求30%-40% 的高成长率，专注于有足够市场
规模、比较成熟稳定、能发挥企业核心能力的领域 2. 牢不可破的预算制度，预算像《圣经》不可侵犯 • “如铁一般”的纪律与共识，使Emerson总能克服
总体经济环境下的不利因素，让各项财务指标长期 稳定地增长 • Emerson的经理人，在选择目标时通常会为自己预 留空间，不会因为外在的突发变故，破坏公司向来 达成预算目标的优良传统
优点 管理效率高 保证整体战略目标的贯彻
缺陷 缺乏激励 不够精确
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预算编制程序
（一）现代组织行为观 （二）自下而上的参与预算
• 可见预算是计划的一种形式，计划可分为 总目标或使命、一定时期目标、策略、政 策、程序和规则、规划和预算几个类别和 层次。
10.1 预算控制系统概述
1）预算的内涵
• 第一是反映“多少”，如为实现经营目标投 入多少，产出多少等；
• 第二说明“为什么”，即为什么投入和产出 是这些；
• 第三反映“何时”，即什么时候发生投入和 产出。
–（4）从预算时间角度区分 • 从预算时间角度区分，预算可分为期间预算 和项目预算。期间预算是以一定时期内的生 产经营活动为规划对象的预算，以涉及的时 期长短为标准，又可以分为长期、中期和短 期预算。
10.2 财务预算与全面预算
–预算控制系统本质上属于一种全面预算管理体 系，即属于以预算为主线涉及全方位、全过程 和全员的一种整合性管理控制系统，对公司的 所有经营活动和所有组织机构具有全面控制和 全面约束力。
预算编制不只是从上往下的单向压制过程，它需要 公司上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一 致目标。
重点：预算的编制
预算编制主要是财务部的工 作，其他部门只需要了解和 知晓，必要时给予财务部一
定的协助就可以了
认识误区
引导理解
预算编制是整个公司战略规划执行的一部分，绝不 应该局限于财务部门，而应涉及公司内部几乎所有的机 构与主要人员
（二）公司年度经营计划
经营计划（Business Plan），也有译为业务计划和商务计划的。 1993年12月29日人大常委会通过的《公司法》第46条董事会职权条款中 用的是经营计划。
我们所讨论的是定位在用于公司内部管理的的经 营计划。它是企业根据既定的战略目标和变化的市 场，在给定的资源条件下制定的年度经营方案。它 是企业各级管理者日常运作和决策的指导和目标， 也是股东或上层主管对企业监控和评价的依据。
东北财经大学出版社
目录
10.1 预算控制系统概述 10.2 财务预算与全面预算 10.3 预算控制程序与方法