浅析高校绩效管理
摘要：近年来随着管理学研究的不断加深，绩效管理逐渐进入大家的
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视野。

绩效管理是是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

关键词：高校绩效管理存在问题发展路径
一、我国高校绩效管理存在的问题
目前，中国各类公共部门越来越热衷于利用绩效管理的工具进行组织管理。

高校作为重要的公共部门，在其改革过程中也开始引入绩效管理，这为高校管理体制的改革和创新提供了新的空间。

但是，绩效管理不仅仅是一套形式化的管理工具，其背后隐含着特定的管理思想和理念，需要一定的制度环境的保障和支持。

如果忽略绩效管理所依赖的环境和资源而盲目使用，那么，对于绩效管理的实施效果将大打折扣。

我国高校在引入绩效管理时主要存在以下问题：
1、绩效管理缺乏稳定的制度环境支持。

绩效管理需要其组织具有清晰明确的目标。

例如企业的绩效管理就是目标明确，就是盈利。

而公共部门的组织目标却是模糊、复杂和不明晰的，如果缺乏明确的目标，绩效管理的工具就根本无法发挥作为，无法为组织的发展指示正确的方向。

对于我国高校而言，这种组织目标和任务的模糊性还来自于我国特有的高等教育管理体制。

企业一般都是独立经营的法人，而我国的高校则大都隶属于教育部或省教育厅，有的还隶属于其他部委，有的地方院校还受地方政府和省教育厅双重管辖，也就是说高校一般有一个或两个上级主管部门。

主管部门对高校管理的直接干预和任务设定较为频繁，并以这些任务和指标的完成程度作为考核高校管理者业绩的依据，而这些任务和指标可能不一定切合实际，甚至和高校科学发展的战略思想相违背。

这样，一方面使得高校的既定发展目标和任务受到影响，使得原本清晰的发展战略变得模糊。

所以，高等教育管理体制的问题会给绩效管理的实施带来问题。

2、对绩效管理缺乏科学的认识和理解。

高校的组织成员，无论是管理层成员还是普通成员，都在一定程度上缺乏绩效管理的科学知识，没有明晰绩效管理的根本路径和思路。

一些管理人员仅仅将年终的绩效考核当做是绩效管理的主要
内容。

绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。

由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标和发展目标。

管理员工的绩效也是绩效管理中非常重要一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。

在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，在规定时间内顺利完成工作任务。

此外，无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该发挥奖励机制，以绩效结果来充分激励组织成员。

而高校在进行绩效管理的过程中，常常忽略了绩效管理的整体过程，而抓住诸如绩效考核或其他某个单一的环节，这样的绩效管理手段必然是残缺不全的，难以发挥真正的效用。

3.绩效管理强烈体现出“领导者主导”的特征，缺乏组织成员的广泛参与。

组织的实质是有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体系。

组织的关键问题之一在于协调，在充分的协调和沟通过程中，组织成员逐渐形成对组织目标的认同和忠诚，进而确保组织绩效的实现。

绩效管理其本质上就是为组织目标的实现而服务的，绩效标准的设定、绩效考核的内容、绩效管理的程序以及绩效奖励的公平性等问题都需要广大组织成员的充分参与和沟通，通过信息共享和意见传递来使得绩效管理的理念得以认同，为绩效管理功能的发挥奠定基础。

然而，一些高校将绩效考核的内容体系、权重设置全部由领导一人决定，或者根据领导人的注意力和重视程度来设置变动绩效考核的标准，或者在绩效管理的过程中随意改动绩效内容要求，其实质等于利用绩效管理作为工具来达到领导人对组织的控制。

这从根本上偏离了绩效管理的本质性要求，使得绩效管理畸化为一种传统的组织控制手段。

二、高校绩效管理未来的发展
1、树立正确的绩效管理观
要提高高校绩效管理的效果,管理者和全体教职员工都必须树立正确的绩效管理观,也就是要在思想上弄清实施绩效管理的目的是什么,这是绩效管理成功的前提。

正确的绩效管理观至少应包括以下四个方面: (1)绩效管理的目的是调动教职员工的工作积极性,而不是控制教职员工。

教职员工不愿参与的绩效管理体系,一定是失败的体系。

只有当教职员工把绩效管理体系当成是自己的体系,
而不是管理者的体系时,才会自觉地加入到体系中来。

要让教职员工知道绩效管理对他们的益处,并设法让他们参与到整个过程中来,一开始就调动他们的积极性。

(2)绩效管理成功与否,重要的是管理者的能力,而不是使用何种工具。

管理者要能正确理解绩效管理所包含的管理思想,要有较强的与员工沟通的能力,同时还要有较强的执行能力,只有这样,绩效管理才会成功。

要重视对管理者的培训,端正绩效管理思想,帮助管理者提高组织、协调和沟通能力,从而提高绩效管理水平。

(3)要注重沟通。

绩效管理不是某一个部门的工作,更不是某一个人的责任,而是各级管理者及其下属员工共同的责任。

绩效管理应该是主客体持续沟通的过程,这种沟通不仅包括信息的交流,还包括情感、思想、态度、观点的交流。

绩效管理要想取得好的效果,必须进行积极有效的沟通。

在绩效管理的每个环节,不管是制定目标还是执行阶段,不管是评估过程还是反馈阶段,都需要良好的沟通。

没有沟通,绩效管理就可能达不到提高和改进的目的。

2、完善和创新绩效管理过程绩效管理是一个完整的循环过程,只有做好整个管理过程的各个环节,绩效管理才会有效,缺少了某个环节,就会影响绩效管理的效果。

要改变现有的把绩效考核等同于绩效管理的理念和做法,完善和创新绩效管理的过程,以提高绩效管理的水平和效率。

(1)做好职位分析是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提,为绩效考核标准和考核要素提供了直接的依据。

如高校管理人员岗位的职位分析,要根据高校发展目标和管理人员的实际情况,研究、分析其所在岗位的工作性质、内容,并对完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行认真务实、详尽的说明,让绩效考核者可以清楚地知道如何对每一位管理人员进行考核,用什么标准进行考核。

(2)创新绩效考核指标体系经验告诉我们,高校绩效考核的成败,关键在于绩效考核指标体系的构建。

高校绩效考核指标体系必须要充分考虑到指标体系是否符合高等教育的发展规律、是否符合学校自身发展的整体目标、是否契合学校自身的校园文化以及外部环境、是否关注教师劳动的复杂性、模糊性、特殊性。

(3)创新绩效考核主体机制创新绩效考核主体机制就是要多级考核，上下级之间要有考核，同事之间要有考核。

整合不同考核主体的优势,增强考核结果的客观性、公正性。

(4)创建绩效管理档案为了减少在绩效考核时的摩擦和矛盾,应该建立绩效档案,以记录教职员工在绩效管理过程中的绩效表现,为学期末或年底的绩效考核提供依
据。

（5)采取有效措施,防止绩效考核中的误差学校在进行绩效考核时,不论采取何种考核方式,应用何种考核技术与方法,总是会遇到各种各样的问题。

为了使绩效考核有更高的信度和效度,就要采取各种措施,减少绩效考核误差,使绩效考核能有序开展,并取得预期的效果。

三、结语
绩效管理并不存在永恒不变的、唯一正确的方式方法。

绩效管理必须适合组织的环境与需要。

在中国特色下,高校实施绩效管理时必须适应中国国情,结合本校的文化特点,建立适合自己国情，适合自己教育制度，适合自己学校的绩效管理才是正途。

参考文献：
我国高校绩效管理中存在的问题及对策_谭亚伟
我国高校绩效管理研究现状_问题与发展趋势_陈娟
高校绩效管理的本质特征及其价值取向_祁占勇
对高校绩效管理的探讨_宋洪珍
对高校绩效管理的探讨。