3.功能标杆管理
以行业领先者或某些企业（合作者）的优秀职 能作为基准进行的标杆管理。技术和市场信息 易共享。


4.流程标杆管理
其他行业的最佳流程 如果你试着向行业外部看一看，你就可能从那 些优秀的公司中获得巨大的收益。

案例：
美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在1992 年，年 收入就高达 670 亿美元，比世界上大部份国家的国民收入还高， 真正是富可敌国。但是美孚并没有满足，它做了一个调查，认 为仍有新的利润增长空间。当时美孚公司询问了4000名顾客什 么对他们是最重要的，结果只有20%的人认为价格最重要 ，另 外 80% 的人都想要三样东西：快捷的服务、能提供帮助的员工 和对他们的消费忠诚的认可。而在这三个方面美孚做得还不够 好，于是美孚决定改变现状，以这三个方面为标杆内容向做得 好的公司学习。
施乐的高层管理者认为这一新的管理方法具有广泛的应用 价值，便要求下属的所有单位和成本中心开展各种类型 的标杆管理活动。 但是对于分销、行政、服务等部门，很难直接模仿 产品标杆管理的做法，于是在这些非生产部门开始在公 司内部寻找目标，比如不同地区的分销中心。后来又扩 展到外部，包括对同行业竞争者的瞄准和跨行业非竞争 对手的瞄准。 到目前为止，施乐公司已经分别对十多个不同的公 司，在应收账款流程、研究开发流程、供货商认证流程、 质量方案、工厂布置、工程作业、物料管理、配送作业、 顾客调查技术、营销、策略导入等等方面进行了标杆管 理。 施乐公司实施标杆管理近10年，市场份额已恢复了近10%。
世间微笑小组锁定的是全美最温馨的酒店 ——里茨— 卡尔顿酒店。那里的服务员总保持着招牌般甜美的微笑， 使得这家酒店获得了非同寻常的顾客满意度。通过标杆， 美孚的顾客满意度也大大提高，因为加油站的服务生会 为顾客准备好汽水和薯片，甚至还会叫出老顾客的名字。
全美公认的回头客大王日“家庭仓库”公司，安抚小组 把它作为标杆。他们从标杆公司那里认识到了公司中最重要 的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你 就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如 何雇佣和训练员工上。
调查小组对这五个中心分别进行了深入细致的调查， 调查发现，有些服务只有在大的中心地区才能提供，有些 服务则通过电话进行，服务中心希望把15个品种以上的订 单进行书面汇集，而这个工作实际上应该由其他部门负责。 最后调查小组得出结论，每个中心各自为政和不规范的服 务方式是造成企业低效运作的根源。
接下来雅芳着手进行改革，由于很难判断哪个地区的 服务是最优的，所以他们在逻辑上构造了一个集最优行为 于一身的“稻草人”，并设计出一系列衡量“最优”行为 的标准，而且详细到全部电话数目、平均使用时间、占线 时间、无人接听时间、平均交谈时间等等每一个细节。

标杆管理的实质是模仿和创新，是员工有目的、 有目标的学习过程。
好好学习 天天向上
解释：

好好学习——寻找业绩优秀的企业并向他
们学习

天天向上——对照自己的不足和差距持续
不断的改进，直到超越对方
生活中标杆管理的案例

小明和小刚是同班同学又是住邻居，又 一次小明考试得了60分，小刚得了90分。 小明的爸爸就对小明说：你怎么搞的， 看看人家小刚！你要什么我给你买什么， 才考这么点分，紧接着一顿胖揍
第十二章 基于标杆管 理的绩效考核
第十二章 基于标杆管理的绩 效考核


学习目标与要求： 掌握标杆管理的概念 了解标杆管理的起源与发展 了解标杆管理的分类 掌握实施标杆管理的步骤 了解中国实施标杆管理的现状
第一节 标杆管理的形成于演变



一、什么是标杆管理
1.什么是“标杆”？
施乐ห้องสมุดไป่ตู้司的标杆管理
美国施乐（Xerox）公司是推行标杆管理活动的鼻祖。 1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到 了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以 施乐的成本价销售产品且能够获利，其产品开发周期、开发人员数量分 别比施乐短与少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞 争对手的高质低价，施乐决定研究这种低价是由低成本造成的还是有别 的原因。他们检查了日本机器的运转性能并将其拆卸成零部件逐项进行 检验分析，结果发现日本产品成本确实要比自己的低得多。于是施乐放 弃了自己原有的产品预算标准，改之以日本的低成本作为自己的目标， 取得了巨大的实效，阻止了市场份额进一步下滑。

外，其他各项指标全处于下风。其中，与挪威国家石油 公司的资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4， 营业收入之比为1：7，国际化程度为1：11，研发费用 之比为1：3.5。通过与业内世界一流业绩相比较，中 海油认识到了自己与世界水平之间还存在着相当大的 差距，在员工之间产生危机感和紧迫感，现在中海油 从领导层到普通的员工都从思想观念上发生了转变， 在制度、管理和科研等方面进行了深入地探索。在逐 步地探索中，中海油在不断地进步和发展。
数据收集分析的统一表格和模版 建立对标指标数 据库和最佳实践案例库确定对标对象
最终结果
对标分析 企业及各所属单位应对选定的标杆对象进行科学、 认真的分析，以掌握标杆对象的最佳实践。 主要工作如下：
第四步：对标分析 目的 负责单位 和部门 工作方法 及工具 确定标杆指标值找到差距产生的原因 标杆管理办公室指标归口管理部门标杆管理工 作小组 研讨会关键流程分析

案例：
雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该 公司产品主要采取直销方式销售。随着公司规模的扩大，直 销代表的增加，为提高工作效率，雅芳公司按地区在全美建 立了5个客户服务中心，对直销代表们负责，以便尽快解决直 销代表们对产品和服务的需求。然而结果却事与愿违 ——客 户服务中心的建立并未对提高工作绩效有任何帮助。这引起 了雅芳的高级管理层的重视，公司决定开展内部标杆管理解 决客户服务中心的低效率和不规范问题。
第二节 标杆管理的作用与分 类


一、标杆管理的作用
1.追求卓越 2.流程再造 3.持续改善 4.创造优势，塑造核心竞争力 5.有助于建立学习型组织.


二、标杆管理的分类


（一）按标的的不同分类 1.内部标杆管理
企业内部的优秀部门和员工 企业要想快速提高整体绩效就必须改善那些落 后部门或下属公司的绩效。要通过开展对内部 优秀部门和员工的标杆管理，即内部的标杆管 理，使整体实力跃上一个新台阶
选择对标对象 对标对象是企业定点学习和超越的标杆，对标对象的 选择既要切合企业实际，又要考虑对标对象资料数据 获取的可能性和获取成本。 主要工作如下：
第三步：选择对标对象 目的
确定对标对象
标杆管理办公室指标归口管理部门标杆管理工作小 负责单位和 组 部门 收集企业内、外部资料分解法访谈法考察参观 工作方法及 工具
最后，要求所有服务中心人员以这个“稻草人”为榜 样，在工作中力争做到最佳，同时用详细周密的指标体系， 对员工业绩的改进进行评价，最终建立起了具有最佳的、 统一服务的服务体系。


2.竞争标杆管理
同一行业的竞争对手和优秀者 要想取得市场竞争优势，就必须关注同一行业 的优秀者和竞争对手，学习和借鉴他们先进的 管理方法。
家长范的错误——对标的误区
能让你了解所处 的地位及差距， 但无法告诉你如 何缩小差距或超 越对手
比较 结果
比较 过程
可以学习如何 去做的更好， 不断提高
二、标杆管理的产生背景

标杆管理是20世纪70年代末兴起的一种 新型管理方法，是一种摆脱传统封闭管 理的有效工具，它与企业流程再造、战 略联盟被管理专家们称为20世纪90年代 三大管理方法。

案例：
中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中 海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地 和五家海外石油公司进行了比较。其中挪威石油公司 是最主要的一家。这家公司在《财富》全球500强中排 名第189位，在世界石油公司中排名第14位。而中海油 则在世界石油公司中排名第50位。中海油与之对标的 主要是竞争力。在把有关竞争力的6个大项18个小项进 行对照之后，中海油找到了自己与世界大中型石油公 司之间的差距。中海油除了销售净利润这一项占优势
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。经过认 真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克公司， 这家公司给美国人所热爱的“印地500汽车大赛”（Indg500） 提供加油服务，通常赛车风驰电掣般冲进加油站，眨眼间就 加满油绝尘而去。这种分工细致、配合默契、高效省时的加 油绝招正是美孚最想要的。
（三）按信息搜集方法不同分类 1.单向的标杆管理 2.合作的标杆管理
第三节 标杆管理的实施
标杆管理工作的实施包括以下六个主要步骤： 明确目标。 确立指标维度，建立指标体系。 选择对标对象。 与对标对象进行比较分析，确立各维度指标的 目标值。 学习好的做法，实施改进。 评价与提高。


教材的描述：不断寻找和研究业内一流的、有 名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企 业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这 些标杆进行定量化考核与比较，分析这些标杆 企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以 创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略， 从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提 高的过程。




（二）标杆管理的现状 1.在美国的发展——最受欢迎的五大商业工具 之一。财富500强企业70%以上将标杆管理最 为一项常规的工具。如ATT、柯达、福特、 IBM、波音、惠普、杜邦、宝洁等。 2.我国的发展——1993年香港标杆管理数据交 流中心。如海尔、中海油、李宁等 3..政府层面的应用 4.有关标杆管理团体的产生，行业标杆管理协 会的成立。
一个可以据此制定测量标准的参照点 担当某种他人可以据此进行测量和评判的事 物