项目管理培训
XXXX科技有限公司
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个人简介
项目管理认证
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引言
在激烈竞争的市场经济中，管理者是不可 能只靠直觉去管理，他必须精通管理的系统 和方法，构想各种运营模式，将个别资源整 合成整体，他还必须能够说明原理，应用规 律，否则将必败无疑，无论在大企业或小公 司，担任高层管理者或部门主管，管理者都 必须要用“系统实践”来武装自己的头脑， 这些是可以学会的，也是必须学会的。
2、 确保全部工作在预算范围内按时优质地完成，使客户满意 3、 领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标 4、 严格执行公司对项目管理的规范 5、 负责整个项目干系人（客户、上级领导、团队成员等）之间关系的协调 6、 制定工作计划、项目执行计划、人员配置计划、工作分解结构、成本计划等 7、 定期报告项目进度 8、 对团队成员进行工作安排、督查 9、 定期召开团队成员会议，在可能的情况下邀请客户、其他干系人参加 10、 项目结束时，进行结项工作，整理各种相关文件 一个项目项目经理应为企业最主要带回什么？？
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项目界定
项目界定的理想情况
项目派送单
项目名称：A公司X产品广告策划 项目经理：张三 ◆ 范围：按 A公司的要求，设计和制造 X产品的电视 广告（不包括广告的发布）； ◆ 进度：项目的开始日期为2016年7月3日，必须在2016年8月3日之前完成； ◆ 费用：项目的总预算为50000元；（附：预算明细表） ◆ 质量：广告的时间为 1 分钟，适合所有人观看，广告播出后的 3个月 内使该产品的销售量提高 20%。 ◆ 其他：满足项目目标，酬金3000元。
总经理
参加项目工作的人员
职能部
职能部
项目经理
职能部
职能部
综合部
职能部
职能部
综合部
职能式组织适宜于规模较小的、以技术为重点的项目，而不适宜时间限制性强或要求对变化快
速反应的项目。
如果一个项目需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项
目工作，这时，矩阵式组织形式是最好的选择，特别是当几个项目需要同时共享这些技术人员
——彼得.德鲁克 著名管理学大师
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项目经理的故事
一个旅客走进硅谷的一家宠物店，浏览展示的宠物。这时，走进一个顾客，对店主说： “我要买一只C猴。”店主点了点头，走到商店一头的兽笼边，抓出一只猴，递给顾客说：“ 总共5000美元。”顾客付完款，然后带走了他的猴子。
这位旅客非常惊讶，走到店主跟前说：“那只猴子也太贵了！”
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二
第二部分 项目管理过程
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项目管理主要内容
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பைடு நூலகம்
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项目管理中的9大知识领域，5大过程组和42个子过程的关系
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项目界定
项目界定的重要性
为了保证项目一次完成，事前一定要把项目先界定清楚。而项目界定至少应该包含如下四 个方面：范围、时间、成本、质量（之前介绍了5个主要关注因素，为什么我没有考虑组 织？？）
的时候。
如果一个公司中包括多个相似项目，如多个建筑项目，则应选择项目式组织结构；另一方面，
长期的、大型的、重要的和复杂的项目，更应采取项目式组织形式。公共项目管理的组织形式
经常采取这种结构。
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项目管理
项目管理的定义
美国项目管理协会（PMI）对项目的定义为：将知识、技能、工具与技术运用于各项目之 中，以达到项目要求。
个人对项目管理定义的补充
上面的定义仅仅是项目管理的科学管理层面，实战中项目管理还应包含人性化层面、管理 艺术层面的东西。
项目管理 =
科学
+
艺术
按规则、规律办事 西方
文化核心：分 数字表达
富有创造性的行为（变通） 东方
文化核心：合 文字表达
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项目经理
项目管理的职责：
项目经理：负责计划和规划项目任务以及项目执行的日常管理。 职责： 1、 对整个项目负完全责任
客户满意度 （Satisfaction）
范围（Scope）
组织(Organization）
时间（Time）
• 满足和超过项目干系人对项目的需求和期望 • 在范围、时间、成本、风险和质量的矛盾之间寻求平衡 • 实现既定的需求目标
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职能型
总经理
项目经理
项目管理的组织形式
矩阵型
总经理
项目经理
项目型
店主说：“我们也不知道它究竟能做什么，不过它是做项目经理出身的。”
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一
第一部分 项目管理概念
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项目
什么是项目
工作生活中的事务错综复杂，大致上可以分成两类：
一类是基本上天天如此、经常地重复，没有结束的迹象。（例如我们的公交师傅开车、门 卫安保工作等）我们称之为：常规业务
而另一类是每次做的事情都有独特性，且持续的时间有规定的限制，达到目的就结束，只 做一次，不重复。（例如新产品开发、楼盘建设、信息系统搭建等）我们称之为：项目
项目的定义
美国项目管理协会（PMI）对项目的定义为：为创造独特产品、服务或结果而进行的一次 性工作。
项目的基本特征
独特性、一次性、逐渐完善性。
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项目与常规业务的区别
特殊的 项目经理
有限的 风险性 一次性 独特性 项目组织 多变性
常规的 部门经理 相对无限的 确定性 重复性 普遍性 职能部门 稳定性
重要性：这四个要素不清楚就贸然开展项目，往往项目还没有开展就已经埋下了失败的种 子！
“事前一定要把项目界定清楚”与“项目具有逐渐完善性”是具有相对性的，这是一个反 复的过程。
项目界定的一般方法
理想的方法：上级或客户下达项目时候，直接说清四个要素； 一般做法：由项目经理牵头做如下两件事情： 1、根据项目背景规划四个要素 2、得到主要干系人（上级、客户等）的认可 忌讳：按照自我经验和凭空想象来进行项目范围界定
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项目干系人 （Stakeholder）
参与或可能受到项 目活动影响的个体 和组织; 他们也可 能对项目及其结果 产生影响。
项目干系人
项目经理 管理员
项目发起人
项目团队成员
相关配合 人员
相关部门 领导
特别关注：需求的把握
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项目管理关注的六要素
质量（Quality）
成本（Cost）
店主说：“那只猴子能用C编程，非常快，代码紧凑高效，所以值那么多钱。”
这时，旅客看到了笼子中的另一只猴子，它标价10000美元。于是又问：“那只更贵了！ 它能做什么？”
店主回答：“哦，那是一只C++猴；它会面向对象的编程，会用Visual C++，还懂得一点 Java，是非常有用的。”
旅客又逛了一会儿，发现了第三只猴子，它独占一个笼子，脖子上的标价是50000美元。 旅客倒抽一口气，问道：“那只猴子比其他所有猴子加起来都贵！它究竟能做什么？”