第八讲 战略与组织结构
➢一、企业组织形式 ➢二、企业组织结构 ➢三、战略与组织结构的关系
一、企业组织形式：
➢ 国有企业 ➢ 集体企业 ➢ 个人独资企业 ➢ 合伙企业 ➢ 混合企业
公司形式：
➢ 有限责任公司 ➢ 股份有限公司 ➢ 无限公司 ➢ 两合公司
二、企业组织结构：
➢ 直线制 ➢ 直线职能制 ➢ 职能制 ➢ 事业部制 ➢ 矩阵式 ➢ 网络式 ➢ 简单式（扁平式）
管理跨度对比
跨度为4 人
跨度为8人
1
4
16
1
64
8
256
64
1024
512
管理人员（14-069层6）1365
4096 管理人员（1-4层）586
作业人员4096
作业人员4096
（五）部门化原则
➢ 传统的观点：组织中的活动应当经过专业化分工组 合到部门中，部门的划分应最有利于实现组织目标 和各单位目标。
（三）组织变革中的新问题
➢ 组织文化变革的影响情景： ➢ 组织文化变革的途径 ➢ 组织变革中的压力
组织文化变革的影响情景：
➢ 大规模危机出现 ➢ 领导职位易人 ➢ 组织新而小
组织文化变革的途径
➢ 进行文化分析，确定需要变革的文化因素 ➢ 不推进变革，组织的生存将受到威胁 ➢ 任命具有新观念的领导 ➢ 发动一次组织重组 ➢ 引进新故事、新仪式、传播新观念 ➢ 改革人员甄选和绩效评估制度
北汽福田的企业文化变革
2003年，在北汽福田“新三步”战略第一步提前 实现、开始实施第二步战略之际，北汽福田提出了 建设新文化的课题。
原企业宗旨— “造福亿万百姓” 原经营理念— “变不可能为可能，变可能为现实” 现企业使命— “致力人文科技、驱动现代生活” 现核心价值观— “热情创新永不止步”
➢ 现代的观点:古典学者所建议的部门划分方法大部分 或全部继续在许多大型组织中得到使用。
➢ 新的趋势是—— 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组
的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。
五、组织设计的影响因素
组织的权变因素 环境 战略 技术 组织发展阶段
我们的 文化从 哪里来？
我们的 文化
为什么是 这样的？
再也不能这样做！
➢ 某些企业文化建设成了文化策划、文化征集、文化评奖、 文字游戏等形式主义。
➢ 企业文化体系反映的是员工表面认同的理想文化，是研究 者自己对企业理想状态的倾向性阐述。
➢ 企业文化建设背离企业文化的价值本源，进入能看不能用、 能说不能做的表层泛文化状态。
执行责任与最终责任 直线职权与参谋职权 直线职权----形成指挥指挥链 参谋职权----协助、建议并减轻信息负担
现代观点：职权和权力的相关和背离
（四）管理跨度原则
传统观点：一位管理者能指挥多少个下属？
古典学者主张窄小的跨度（通常不超过6人） 以便对下属保持紧密的控制。
现代观点：宽跨度、扁平结构。
销售副总裁
西部 销售主任
南部 销售主任
北部 主任销售
东部 销售主任
简单式
营业员 营业员 营业员 营业员 营业员 收款员
A
B
C
D
E
矩阵式
项目A 项目B
设计 设计 设计
项目C
设计
制造 制造 制造 制造
采购 会计 人事 采购 会计 人事 采购 会计 人事 采购 会计 人事
网络式
经理小组
三、战略与组织结构的关系
调查总结提升绩效轨迹的要点
➢ 1、企业发展的历史过程 ➢ 2、经营绩效变化 ➢ 3、经营思想与管理方式的变革
企业文化建设 必须从调查、 梳理入手哟！
1、企业发展的历史过程
➢ 企业文化是继承性的．企业文化是企业在长期经营 活动中逐渐形成的，是企业管理认识论和方法论的 高度概括。
➢ 对企业文化个性形成历史的梳理，是企业文化建设 非常重要的环节。
组织变革中的压力
➢ 压力：是指在动态条件下，个人面对与其愿 望相关的机遇、追求和限制等不确定性而造 成的心理负担。
➢ 压力未必是坏事。 ➢ 压力的根源：
个性 个人因素 职务相关因素
压力的来源
压力
压力的症状
➢ 生理上的反映： ➢ 心理上的反映： ➢ 行为上的反映：
七、企业文化
➢ 什么是企业文化 ➢ 为什么要进行企业文化建设 ➢ 企业文化管理的实战步骤
➢ 企业文化建设的目的：提高企业核心竞争 能力，实现企业经营业绩的持续增长。
➢ 没有持续业绩—企业关门 ➢ 没有持续业绩—高管炒掉
企业文化变革的契机
➢ 企业大规模危机的出现 ➢ 企业大规模发展的需求 ➢ 乐于接受指导的企业家 ➢ 2+1模式
您是伟大的思想 家、战略家，您 的智慧能。。。
（三）企业文化管理的实战步骤
➢ 企业文化源于这个组织的创始初衷，很多的 管理思想都源于初衷
➢ 企业文化形成于这个组织的发展之中 ➢ 企业文化与企业战略相互支撑，并行不悖
解析企业文化
企业使命和核心价值观是企业文化最具魅 力的部分，也是企业特性的集中体现。
企业使命：
企业存在的理由—做什么？做到什么程度？ 选择的事业、经营的项目 服务的范围、服务的程度
（一）什么是企业文化
➢ 文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财 富与精神财富的总和。
➢ 企业文化或称组织文化（Corporate Culture或 Organizational Culture），则是企业在生产经 营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵 守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精 神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经 营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形 象的体现的总和。
哈哈！我说 搞来搞去总 觉得没有用
呢！
2、经营绩效变化
企业战略调整是企业绩效持续增长的保证。 从企业经营业绩的变化，剖析企业文化在管理中
的渗透和影响。 沃尔玛经营绩效的五个转折
配送中心 偏远地区扩张 内部改变—上市公司 新的零售店模式—超级购物广场 国际扩张—人们积极拥抱沃尔玛文化
企业文化的结构
➢ 大致可分为3个层次： （1）器物层：表现为与企业文化有关的建
筑、器具、环境和服务水平等； （2）制度层：表现为组织构造、质量标准、
质量法规和质量体系等； （3）价值层：表现为企业家和员工对待事
业的哲学思想、道德观念、质量意识、价值 取向、思想方式及精神态度和作风等。
（二）为什么要进行企业文化建设
➢ 企业文化导向定位 ➢ 企业文化目标定位 ➢ 企业文化类型定位
忌文字游戏 忌脱离个性 忌千篇一律 忌照搬照抄 忌华而不实
1、突出企业个性—企业文化导向定位
✓ （1）用科学方法测定企业的个性 ✓ （2）将企业个性置于外部环境进行分析 ✓ （3）判断个性文化的文化优势和文化不足 个性是决定人的独特的行为和思想
六、组织变革
➢ 组织变革的一般规律 ➢ 组织的惯性与变革阻力 ➢ 组织变革中的新问题
（一）组织变革的一般规律
➢ 组织变革的意义 ➢ 组织变革的动因 ➢ 组织变革的类型
组织变革的意义
➢ 哈默和钱皮《公司再造》影响市场竞争的三种力 量：三C。
顾客(customers) 竞争(competition) 变革(change) 认为三种力量尤以变革最为重要。 ➢ 组织变革：是指组织根据内外环境的变化，对组
（二）组织的惯性与变革阻力
➢ 组织变革是对现有状况的改变，总是要遇 到来自各种变革对象的阻力。产生这种阻 力的原因可能是传统的观念和组织惯性。
➢ 反对变革的因素大致有三个： 不确定性 个人得失 变革不是为了组织的最佳利益
降低阻力的策略
➢ 教育和沟通 ➢ 参与 ➢ 促进与支持 ➢ 谈判 ➢ 操纵与合作 ➢ 强制
—美国著名的个性心理学家阿尔波特 ➢ 个性倾向性—包括人的需要、动机、理想、信念和世界观
等，决定着企业对现实的态度和选择； ➢ 个性心理特征—包括人的兴趣、能力、气质和性格等，决
➢ 美国知名管理行为和领导科学权威约翰·科 特教授与其研究小组，用了11年的时间调查 “企业文化对企业经营业绩的影响”。
➢ 结果表明：重视企业文化的公司与不重视企 业文化的公司：11年的总收入增长率，前者 为682%，后者为166%。公司净收入前者 增长756%，后者只增长1%。
企业文化不是CIS
织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发 展的要求。
组织变革的动因
➢ 环境：体制法律政策市场资源的改变 ➢ 战略：重新制定或修订组织战略 ➢ 技术：科技进步，新技术、新设备引进 ➢ 组织：组织发展阶段 ➢ 管理：克服组织长期一贯运行导致的低效率
组织变革的类型
➢ 按照变革的程度分为： 渐进型 激进型 ➢ 按照变革的对象分为： 以战略为中心 以结构为中心 以人为中心 以技术为中心
3、经营思想与管理方式的变革
企业文化体现为企业家倡导，员工认同并共享的企 业经营思想和管理方式。
超越型企业文化变革模式— 北汽福田从1996年成立，用7年时间实现： 从行业参与者 竞争者 领先者高难度跨越 资产总额由4.78亿元 40多亿元 汽车销售由2.6万辆 17万辆 销售收入由7.3亿元 75亿元。
➢ 战略选择规范组织结构 ➢ 组织结构与战略相匹配 ➢ 组织结构抑制战略 ➢ 组织结构没有改变则战略很少改变
四、组织设计的基本原则
专业化分工原则 统一指挥原则 职权对等原则 管理跨度原则 柔性经济原则
（一）专业化分工原则
传统观点：专门化、标准化、提高劳动生产率。
现代观点：给予多种工作、承担完成全面的任务、团 队组合。
➢ 企业文化来自于管理实践的总结提升， ➢ 企业文化管理也必须落实于管理实践。 ➢ 实战步骤：
总结 解析 定位 方案 执行