湖北省高等教育自学考试毕业论文关于国有企业绩效管理的思考主考学校：专业：行政管理指导老师：考生姓名：工作单位：2011年8月29日目录内容摘要： (4)一、绩效管理的内涵与意义 (5)（一）绩效管理的基本含义 (5)（二）绩效管理对企业管理的作用 (6)二、当前国有企业绩效管理的问题分析 (7)（一）对绩效管理的认识不清，定位不正确 (7)（二）绩效指标的制定缺乏科学性和针对性 (8)（三）绩效考核周期的设置不合理 (8)（四）考核方式不够合理 (9)（五）绩效考核与其他管理工作脱节 (10)三、现代国有企业绩效管理的对策 (10)（一）明确绩效管理各阶层在绩效管理中的角色和定位 (10)（二）创新绩效管理的思路 (11)（三）绩效计划的制定重视员工的参与与承诺 (13)（四）强调绩效管理的“绩效提升功能” (14)（五）加强培训确保绩效管理的有效实施 (14)（六）确保绩效管理循环的有效运行 (14)四、现代国有企业绩效管理的特点分析 (15)（一）国有企业的定义 (15)（二）国有企业的特征 (15)（三）国有企业中员工的地位和作用 (16)（四）国有企业中的管理者与政府、与员工的关系 (17)（五）新形势下现代国有企业绩效管理的发展趋势 (17)五、总结 (18)内容摘要：绩效管理已经成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措,但如何科学地实施绩效管理却困难重重,各种问题认识不清、处理不当往往导致事与愿违。

本文剖析了我国企业人力资源绩效管理存在问题及其原因，在此基础之上对建立和实施有效的企业人力资源绩效动态管理体系过程中的难点和应该考虑的主要因素进行了阐述，提出了一系列在中国企业推行人力资源绩效动态管理体系的有效措施。

关键词：绩效管理对策国有企业100多年前管理学就在研究怎么提高劳动者的工作效率？，现在还在问：如何提高人的工作绩效？如何有效地调动组织与员工的积极性和创造潜力，持续提高他们的绩效水平，是倍受企业关注的焦点，特别国有企业。

在新的形势下，如何学习实践科学发展观，实现科学发展上水平？在绩效管理方面，实施科学有效的绩效管理，是提高国有企业的组织运营效率和员工工作效率的根本途径。

结合国有企业的特点和发展趋势，具体分析如下：一、绩效管理的内涵与意义随着经济全球化和信息时代的到来，企业之间的竞争日趋激烈，国有企业在市场经济的环境下既面临机遇又面对挑战。

如何增强国有企业的竞争优势，如何提高员工的积极性，科学有效的绩效管理将发挥重要的作用。

绩效管理的意义主要体现在如下几点:（一）绩效管理的基本含义绩效管理是识别、测量和发展个人和团队绩效并使其与组织的战略目标一致的连续过程。

绩效管理的定义包括两层含义：1、连续过程。

是指绩效管理是连续的，它是一个设定目标和任务→观察绩效→不断地给予、接受指导和反馈的永不停止的过程。

2、与战略目标一致。

是指绩效管理要求管理者确保员工的行为和付出符合组织的目标，并协助组织获得有竞争力的优势。

绩效管理就是在员工绩效和组织绩效之间建立了一个直接的联系，使员工对组织的贡献清晰。

（二）绩效管理对企业管理的作用1、实现企业的战略目标如我公司提出了承建项目“高、大、精、深及精细化管理”的要求，这是我们的企业使命和远景。

但如果不能转化为日常的具体目标，就很容易变为口号和宣言，失去激励员工的价值。

而绩效管理系统通过目标体系与指标体系，将企业的战略目标与员工的日常工作活动紧密地联系在一起，并通过各种监控指标，随时了解企业的战略执行情况并及时采取必要的措施，才能够保障目标的实现。

2．激发员工的工作热情企业的绩效管理，不是用来考核和控制员工的，而是用来激励和培养员工的，它是凝聚员工激情的力量，是指引员工奋进的灯塔，是让员工展现才华、实现价值的舞台。

通过目标体系的建立和层层分解，使员工认识到自己的日常工作与企业的战略目标是息息相关的，从而激发员工的成就感和使命感，当这种信念转化为实际行动后，员工将会更加自觉主动地做好自己的本职工作。

如我公司“精细化管理”这个指标，经分解到部门和岗位，员工才能深刻地感受到自己工作的好坏与项目建设成本及项目安全质量有着密切的关系，如果技术管理人员有着超前的方案，成本运营部能够估算出最优的成本计划，人力资源配置合理一点，公司的工程质量品及安全文明指标成为国内领先水平将不再是建筑企业的口号。

3．提高企业的管理水平绩效管理体系，通过强化管理层对企业方针目标及各项管理工作的落实，提高员工工作的主动性与创造性，促进企业管理水平的提升和员工个人能力的发展，实现管理过程的预控、可控和在控，确保企业目标的实现。

各级组织及时对员工的绩效表现给予评价并加以奖惩、激励和鞭策，让组织中的每个成员随时都保持良好的、积极的、活跃的和健康的状态，这是能够让人快乐工作的组织保障体系。

二、当前国有企业绩效管理的问题分析如何科学有效地实施绩效管理，是国有企业管理者面临的难题。

很多企业已认识到了绩效管理的重要性，并且在绩效管理中投入了很多的精力、物力和财力，但目前很多国有企业的绩效管理仍然没有取得良好的效果，究其原因存在一些误区，主要问题是：（一）对绩效管理的认识不清，定位不正确一些企业的人力资源管理者进行交流，当问其企业的绩效管理是如何进行时，回答是制定了某某考核办法，发布了某某红头文件，优良中差考核结果决定了何种程度的奖金分配，与员工的工资收入挂钩，不涉及绩效计划的制定、绩效过程的监控、绩效结果的沟通和改进等环节，单纯地把绩效管理等同于绩效考核。

这是对绩效管理的认识不清，对绩效管理的定位不正确造成的。

绩效管理的核心问题是定位，就是要通过实施绩效管理解决什么问题，明确管理的目标是什么，定位不同必然影响管理的实施，缺乏管理的目标性必将形成绩效管理的定位过于局限和狭窄，绩效管理流于形式。

根据现代管理思想，绩效管理的目的是对管理过程的一种控制，核心目标是通过跟踪了解组织和员工的工作绩效，并通过结果反馈实现员工工作业绩的提升，改善企业的管理。

如果管理者对绩效管理的认识不清、定位正确，必将走入绩效考核的误区，达不到预期的效果。

（二）绩效指标的制定缺乏科学性和针对性绩效管理体系建立中，制定什么样的指标是一个重要的、也是比较难的问题。

有个企业做绩效管理，制定了258个大大小小的指标，我想这家公司有几个人把这258个指标说得清楚明白？清华大学曹仰锋老师讲授《绩效管理》课程中，曹老师请全班女生说一说自己先择老公的标准是什么，结果一共列出了帅气、个子高、有学识、能赚钱、关心人、有孝心等老公13条标准。

试想，按照这样的标准能够容易选到满意的老公吗？回答是否定的。

同样的道理，企业的绩效指标的制定就象选择老公一样要科学，要能抓住关键，要具有科学性和针对性。

一般来讲，对员工的绩效进行评价的指标应与其工作产出直接相关，可以采用如完成率、满意度等结果类指标对其工作结果进行评价；而对工作过程进行评价的指标应为过程指标，行为性指标应客观描述和评价，避免主观和空泛，缺乏科学性和针对性。

（三）绩效考核周期的设置不合理绩效考核周期有的企业为一年一考，有的为一月一考，也有的人说一季一考最适合，那么究竟设置为多长合适呢？实际情况是，不同的指标需要设置不同的考核周期，最短的考核比如开会迟到，当场就应该考核，以警示本人及其他人员不能再迟到，时间长了再来考核效果就没有了。

对员工任务类绩效指标，绩效考核周期一般设置为1个月较为合适，以让考核者对被考核者在较短时间内的工作情况有清晰的记录和印象，时间长了大家都不是很清楚，印象也不深刻，对被考核者来讲也不能够在短期内发现和改进自己在工作中存在的问题，以避免将问题积累成堆时再来处理的难处和被动。

对一些在员工工作过程中表现的指标，如满意度等，则需要在相对较长的时间如半年或一年进行考核，因为这些指标需要在相对较长的时间内才能得出相对客观的结论。

（四）考核方式不够合理在绩效考核中，常常有企业模仿搞360度考核，上下前后左右都来参与，搞得考核过程很复杂效果也不好，也有的简单化，直接让上级一个人说了算，还有的企业成立了专门的考核小组，让小组的成员来考核，我认为这几种考核方式都是极端的、片面的和不合理的。

要想使考核工作有效，考核人的确定很重要，也就是考核人与被考核人的关系的确定很关键。

一般来讲，应该针对绩效指标来确定考核关系，要让对绩效指标最清楚的人来评价。

比如迟到，做考勤记录的人最清楚；工作完成质量，布置工作的人最清楚；团队协作情况，与其共事的同事们最清楚；执行力，上级最清楚。

（五）绩效考核与其他管理工作脱节绩效管理不是一个独立的管理手段，要想做好绩效管理，还要做好绩效周期开始时的计划、指标确定、绩效沟通、目标达成等工作，绩效考核后还要进行绩效反馈和沟通。

许多企业把重点放在了考核上，与其他工作严重脱节，没有把考核放到一个闭环的管理过程中，绩效管理的整体效果没有能够很好地发挥好，时间长了又将回到靠行政命令来进行管理的老套法。

以上是目前许多企业在绩效管理中经常会出现的问题，这只是个人看法，不完全对，但要想使绩效管理真正有效，还得与其他工作共同配合，如薪酬激励、人才选拔和任用、教育培训等等，我公司在这方面的工作虽做了一些探索，还不够成熟，目前仍还在进一步研究。

三、现代国有企业绩效管理的对策（一）明确绩效管理各阶层在绩效管理中的角色和定位推行绩效管理应是全员参与的过程，只靠某一个部门是很难有效实施的，因此，企业应该成立专门的绩效管理办公室，再加上部门和员工的配合，明确各自的角色和责任。

根据本人的基层管理工作经验，建议关键角色及定位分配如下：⑴绩效管理办公室：①制定并完善绩效管理办法和操作标准，指导督促各部门开展绩效管理工作；②设计提供绩效管理所需的各种表格，汇总分析评价结果；③建立员工绩效档案；④收集记录绩效管理中的各种反馈信息，回答或解决员工问题；⑤负责员工绩效培训，使所有员工对绩效管理有正确的认识并明确应承担的责任；⑥接受员工投诉并及时做出处理；⑦进行绩效考核效度和信度的检验，确保评价客观公正；⑧定期撰写绩效管理报告，为公司决策和人力资源管理工作提供支持。

⑵部门负责人：①各部门主任为本部门绩效管理工作的第一责任人，负责全面实施本部门的绩效管理工作；②制定部门绩效计划，指导部门员工制定岗位绩效计划；③定期召开部门绩效会议，检查、分析绩效计划的制定和执行情况；④进行绩效过程管理，对下属员工的绩效计划进展情况及时进行跟踪、指导并记录员工绩效计划执行中的关键事项；⑤经常与员工进行面谈沟通，分析员工工作与绩效计划之间的偏差，与员工共同制定绩效改进计划；⑥对本部门绩效管理中存在的问题及时与绩效管理办公室进行沟通。

⑶员工：①认真学习绩效管理有关政策制度，理解并支持绩效管理工作；②在部门负责人的指导下制定个人绩效计划；③收集记录本人绩效数据；④主动寻求和配合对绩效目标完成情况进行反馈；⑤主动改进不足，与上级一起制定绩效改进措施；⑥对于绩效管理中存在的问题，及时向部门负责人或绩效管理办公室反映。