企业管理人性化探讨企业管理的根本目的是提高效率、追求效益，通过对不同的部门，不同的人员的组织协调更好的实现企业的目标。

企业管理理论在实践中不断发展，在科学管理理论的指导下，许多企业走向成功。

然而,现实中仍有很多企业遭遇失败。

为什么会这样呢？原因自然很多。

可是其中一个较为普遍，较为根本而又常为人们所忽视的一个因素便是对“人”的忽视。

这里讲的对“人”的忽视并非对人视而不见，熟视无睹，而是更深层次的对“人性”的忽视。

而这些“人性”的东西正是决定员工的兴趣、态度、忠诚、积极性、持续性、创造性、道德、意志、观念与企业命运的“个性品质”。

这一点正为人们越来越多地认识。

由此人们也越来越强调人本管理，提出要在理性化管理的基础上实行人性化管理。

人性化管理的必要性何在？什么是人性化管理？如何实现人性化管理？本文将就此做一些初步的探讨。

一理论来源于实践，又高于实践，为实践服务。

所以，从根本上说人性化管理的必要性来源于管理实践的要求。

下面这个事例中，安德烈亚·坎宁安希望通过理性化的制度和措施来实现她公司的目标。

可是，这些措施虽然起到了一定的作用，却仍没能阻止公司的失败。

安德烈亚·坎宁安在她的公司里雇用了20个人，营业额超过300万美元。

它的顾客包括惠普公司，博兰德国际软件公司和阿尔杜斯公司。

然而坎宁安很不满意。

客户仍旧依赖她，因为提供给他们的多数建议都来自于她的公司。

她感到她未能够有效的授权，没有创造她决心建立的那种自力更生型组织。

她聘用的帮助领导公司的两个高层人物互不支持，公开斗争，尽管她努力进行和解。

事实上，她曾考虑卖掉企业。

在她度假回来与副总裁浏览任务表时，发现表上的许多项目尚未执行。

她的秘书告诉她说，副总裁在她离开时曾发动了一场针对她的小叛乱。

他甚至揉皱她的任务声明书，将其扔到地上，对雇员说他将掌管一切。

副总裁离开后，她设法弄明白所发生的一切。

她曾相信，通过把那些负责账目工作的人分成团队，由每个团队负责自己的损益记录，管理他们会相对容易些。

每个团队的成员将根据团队的利润获得奖金，各自承担许多责任，这样便使她有时间吸引新的顾客。

然而，团队间的勾心斗角破坏了全公司的合作。

不同团队的人互不交流想法，因为他们想保护他们各自的利益。

个人也逃避承担责任。

安德烈亚想过，如果她给他们设定一些目标，给他们成功的机会，他们会创造效益并且会很满足的。

事实上，所发生的恰恰相反。

仅在六个月期间，它的全部职员几乎都离开了。

这是一个理性化管理失败的案例，而不止是坎宁安管理失败的过失。

坎宁安的理性措施（雇用两个高层领导人）是失败的；同样，她的制度（团队负责自己的损益记录）也是失败的。

为什么？因为她只看到了人性中的理性的一面、外在的表征，而忽视了他们内在的独特的个性品质。

所以才导致了他们“互不支持，公开斗争”、“勾心斗角”、“逃避承担责任”等。

组织行为学中的“组织冰山图”能给我们一个更加直观，形象，清晰的认识。

（图略）从图中我们可以看出，现行的一般管理中将几乎全部的注意力都集中到冰山上层浮出水面的可见的理性化的东西上，而那些深埋于水下的人性中更为深层次的东西则常常为管理者所忽视。

而导致企业失败的恰恰常是这些水下的东西。

由于管理者常常从可见到的东西出发来考虑员工的需要，因而也常常会出现员工的所得非所需的现象。

人与人的需要是有差异的，人与人的反映也是不同的。

如果管理者不能充分考虑到这一点，而仅凭自己的主观意识，或者是组织的意志去制定和实施新的政策或措施，往往会导致管理者不愿看到的情景。

之所以会这样，就是因为管理者没能很好的认识和对待人性的差异。

下面航空设计公司发生的一切正说明了这一点。

航空设计公司是一家专门从事飞机座舱控制盘仪器制造的公司。

它的资方总是对使用先进的管理技术和拥有这种意识引以为豪。

该公司曾策划制定一种新的工作文化，即强调团队合作和“无界线”组织观念。

要求公司的任何人都不能随便说“那不是我的工作”，每个个体的责任都扩展到要帮助他人完成任务，无论任务是什么。

团队合作概念和责任的扩大对雇员的态度和行为产生了有趣的影响。

自从新策划工作以来，一部分人甚至以前是最好的团队队员变的不能与任何人相处。

然而有的人在搞新计划之前表现相当一般，而现在却成为一名真正的明星。

这些变化究竟是为什么？是什么驱使某些人的行为朝不同的方向发展？处境相同，而人们的反映却有如此大的差异。

这一方面说明员工对新的措施的接受力是不同的。

政策的改变使一部分员工的原有行为模式和思维方法不能适应，令他们感到不安。

因而工作厌烦，业绩下滑。

同时，这种变化使另一部分员工变的兴奋，因为这种变化与他们的行为模式和思维方法相适应。

所以他们可以很快的接受并适应。

另一方面，这也说明管理者未能很好的考虑员工的个性差异。

忽视了员工个体反映差异。

这是理性化管理中习惯的思维模式。

要克服这种弊端，就需要用人性化管理来弥补理性化管理的不足。

二什么是人性化管理？要明白什么是人性化管理，就必须知道人性是什么。

人是复合体，是一种复杂的变化的不同于物质资料特殊资源，并非简单的“经济人”或“社会人”，所以人性也不能简单的以性“善”、性“恶”来概括。

人性中的东西有善的、有恶的，在不同环境中又是变化不定的，由此导致人的需求并非固定不变的。

不同时空中会有不同的需求；“欲壑难填”在一定程度上是其真实的写照。

企业人性化管理中的人性指的就是人的天性，即“善”、“恶”并存的天性。

在不同的环境中有不同的表现。

人性是个抽象的概念，要具体问题具体分析。

如掌握不同知识的人有不同的认识；具有不同血液的人（血型：A,B,AB,O）有着不同的性格；在不同的背景中有不同方面的要求；在不同的生命阶段有不同的需要，等等。

所以他们的思维方式、行为方式各不相同。

在一个企业里要实现共同的目标又要求他们一定程度上的一致。

为此，理性化管理就着重强调人的理性的一面，要“克己复礼”，以求得一致。

从冰山图上来看，即将大部分注意力集中到了水面上的东西，忽视了深层次的东西，如情感、个性、精神、信仰、信念等。

而这些都是差异性较大的。

所以，常会导致僵化的思维、保守的思想、死板的行为；导致企业的种种失败。

由于制度的强制性和不可变通性，人们习惯于墨守陈规，害怕变革，逃避现实，欺骗自我。

所以企业人性化管理应该是在充分认识人性的各个方面的基础上，按照人性的原则去管理，利用和发扬人性中有利的东西为管理和发展服务；同时对于人性中不利的一面进行抑制，弱化其反面作用。

在企业人性化管理的实施和手段上采取“人性”的方式、方法、尊重个人、个性，而不是主观的以组织意志或管理者意志来约束和限制员工。

在实现共同目标的前提下，给员工更多的“个人空间”。

而不仅仅是靠理性的约束和制度的规定来进行管理。

三理论的目的在于指导实践。

人性化管理的目的是解决管理中的现实问题，使企业管理变得更科学、更有效。

如何实现人性化管理？这里做一些初步的探讨。

理论要从实践中来，到实践中去。

前面的例子说明了只有理性化的制度并不一定能保证企业的成功，还需要有人性化的管理成分，这样才能使企业避免无谓的牺牲。

同时真正的达到管理应该起到的作用，产生更高的效率和更好的效益。

通用电气正是因为有这样的效率和效益作保证，才有了今天的通用电气。

而这样的效率和效益的得来，很大程度系靡嬗谕ㄓ玫缙 匀诵怨芾淼某晒Α?nbsp;根据现代管理理论，最佳管理幅度是7—13人，通用电气却将管理幅度变成数十人乃至上百人，这样的目的就是要让每个管理人员管不了下属，让下属的主动性和创造性得到更好的发挥。

同时迫使每级管理人员向下属授更多的权，让下级充分发挥其自主性，以利于上下级之间的信息沟通，特别是基层人员的意见能很快反映到公司的决策层。

总裁韦尔奇每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低几级的经理共进午餐。

他向几乎所有员工发出手写便条，让人们感受到他的领导，鼓励和鞭策员工。

在通用电气公司，任何人都可以在没有上司在场情况下召集会议，解决问题。

如果与会者提出一项计划如废除某个愚蠢的表格，或置换某个不起作用的泵，其上司必须当场表示可否，不许扯皮推诿。

“群策群力”已经成了家常便饭，在通用电气下属任何一个较大的部门里，天天都有可能发生，而且管理层可能对其一无所知，直到有人闯进来说“我们刚才开了一个群策群力会，想跟您谈谈”时才知道发生了什么。

让管理层变成数十人乃至上百人，这似乎是对最佳管理幅度原理的嘲笑。

却充分体现了对人性尊重。

员工有了更多的自主性，得到更多的重视与尊重。

其工作动力自然增强。

这是对僵化制度的打破，也是对员工天性的释放。

韦尔奇的“突然”行动，是理性与人性的完美结合又是制度与弹性的完美结合。

“突然”行动，使“信息传递链”大大缩短，从而使信息失真率大大降低。

通用的措施着眼点主要是在于通过灵活的措施，富有人情味的举动以及更加开放和自由的工作模式激发员工的智慧和挖掘员工的潜力，以此来实现企业和员工的目的。

当然员工目的实现是企业目的实现的基础。

在中国，海尔是最为知名的企业之一。

它的成功同许多成功的企业一样，很大程度上都是源于其管理的成功。

尤其是由于其对人性管理的成功。

最突出的体现就是海尔的“市场链”。

通过将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，把企业内部的上下流程、上下工序和上下岗位之间的业务关系，由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向的依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心，上下流程、工序和岗位之间相互咬合、自行调节的业务链。

这种业务链由于强调内部市场，被海尔人称为“市场链”。

以订单为中心，企业内部市场化，以及变行政关系为买卖关系、服务关系和契约关系，这样以制度来确保“个性的空间自由”，满足人们内心深处的需求——“去除管理”，变外在约束为内在约束，变被动管理为主动管理，让个人自由发挥；人人平等，不用为“受制于人”而压抑，更无需“看人颜色”行事。

充分调动员工的积极性，创造性，能动性，使工作更为深入更加有效。

所以有时人性化管理可以体现在一种风格，一项制度，一个措施，一个政策上等等。

有时只是一点点真心的“触动”都会给员工以巨大的内在力量。

美国雅芳公司推行全球多元化。

他们在世界各地根据能力而不是国籍来挑选管理人员。

根据年龄，生活方式和个人兴趣的差异谋求多样化决策。

他们为每一个人提供机会，无论种族、宗教、生活方式、个人喜好、服饰、性别等等。

这令职工感动，也使雅芳成为全球网络中最大的单位。

宝洁公司与众不同的“后招聘阶段”以及严格而又富有人情味的招聘过程，体现了温馨和善的企业文化，为公司招揽并留住了大批的杰出人才。

本田实行一人一事，自由竞争，力戒害怕失败谨小慎微的作风，提出“要为自己工作”的理念，以及“镇纸型组织”的横向结构。