浅议财务共享服务中心作者：王涛来源：《全国流通经济》2018年第12期摘要：进入21世纪，伴随着中国经济改革开放40年快速发展，企业集团在整体规模、经济效益及行业多元化方面不断迈进。

在当今世界经济缓慢复苏的背景下，企业以业务为导向的投入和产出边际效益明显递减，企业迫切需要通过精细化的运营管理来提升发展潜力。

向运营管理要效益，财务管理是其中重要的环节；财务共享中心的实施为运营管理目标的实现提供了机制保障。

本文对财务共享服务中心的概念和实践进行梳理，通过对财务共享中心建立及运行经验的总结，进而期望与国内财务共享同行进行交流，共同促进财务共享的健康发展。

关键词：财务共享；实施总结；发展前景中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：2096-3157（2018）12 -0106-02一、财务共享服务中心概述1.财务共享服务中心的基本概念财务共享服务中心是指将分散的、重复的、事务性的财务基础业务，从企业集团成员单位中剥离出来，集中到一个新的组织机构里统一处理，这个新的组织即财务共享服务中心（FSSC）。

财务共享服务中心通过互联网为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，解决集团公司财务职能建设中的重复投入、效率低下和管控受限的通病，充分利用规模效应、降低运作成本，为企业创造价值。

福特公司是世界公认的第一个建立共享服务中心的公司。

20世纪80年代初，福特公司在欧洲设立了第一个财务共享服务中心。

2.财务共享服务中心的特点财务共享服务中心是实现公司业务流程标准化和精简化的一种创新手段，具有反应速度快、信息透明度高、运营成本低、便于集中管控的特点。

建立财务共享服务中心后，更多财务人员从会计基础核算中解脱出来，集中精力于经营分析和风险防控，为公司业务部门及高层决策提供财务支持，促进核心业务发展，从而支持企业的发展战略。

会计核算集中并做到“日清月结”后，集团财务部能及时掌握各分子公司的实时财务状况，业务监控和风险预警能迅速跟进，从而做到集团公司对分子公司的全面掌控。

将基础性、事务性工作集中处理，然后对共享中心人员进行专业分工，做到“专人专责”并辅以“计件制”的业绩考核，工作效率会大大提升，分子公司一线部门就无需设置专职财务人员，节省了管理成本。

3.国内财务共享服务的现状目前国内90%的财务共享服务中心以费控报账为主，再辅以影像和银企直联等系统，未能完全做到“业财融合”，没有充分发挥出共享财务的管理优势。

二、财务共享服务中心的建设和运行碧桂园北京区域公司目前有40多家控股公司，在编财务人员130多名，管理的繁杂程度可想而知。

为了提高工作效率、适应公司高速扩张的步伐，在集团总部的指导下北京区域公司自2017年3月开始筹建财务共享服务中心。

财务共享服务中心的建设涉及流程再造、系统搭建和人员整合。

以下从这几个方面介绍如何建设并运行共享中心。

1.流程再造共享服务的本质就是流程的共享。

财务共享服务中心建立的过程，实质就是流程再造的过程。

通过流程标准化、精简化，实现人员、技术和流程的有效整合。

根据业务线条进行流程的优化和精简，采取“作业流程”的思维模式进行模块化的设计，剔除、拆分和整合冗余的环节、将流程节点与风险控制点结合在一起，最终提炼出6大业务线条：销售与应收、采购与应付、成本费用、资金收付、纳税申报、总账报表，基本涵盖公司所有财务事项。

北京区域公司先选择三家不同片区的项目公司进行试点，通过测试考评后，固化业务流程并向区域所有公司进行输出。

共享中心将各业务线条的工作职责、信息流程、审批权限、档案管理等制成操作手册，针对非常规业务及时发布操作指引，确保有章可循，规范操作。

流程再造的最大收益是管理的規范化，数据标准和信息集成的统一。

这将有助于公司的管理和决策。

2.系统搭建统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件。

北京区域公司以企业OA门户为平台，集成用友NC（ERP）系统、明源成本管理系统、影像及档案储存系统、银企直联等子模块实现各系统的业务集成和数据共享。

通过门户统一认证，统一管理使用权限，审批事项也统一存放在OA办公文件夹中，体现了财务业务的有效衔接。

通过接口将处理完成的业务事项直接生成相关会计凭证。

通过开发APP协同模块，使得移动办公更加方便高效。

OCR技术的长足发展，使得图像转换为可加工电子数据的质量已满足财务工作的需要。

用友NC系统支持OCR数据转换，业务人员在项目部的扫描端扫描票据后，报销数据就能被自动提取到用友NC系统中完成报销流程并推送到总账系统生成会计凭证。

OCR技术为发票的批量复核认证提供了解决方案，项目业务人员在办理付款及报销审批手续时，将发票扫描录入系统，系统自动汇总发票信息，通过接口接入国税发票认证系统进行增值税专用发票批量认证。

银企直联将企业的业务系统与银行的系统虚拟的无缝联结在一起，在统一的平台上完成企业的各种银行业务。

银企直联模块能实时反映账户资金变化状况，便于企业财务监控和决策；银企直联模块能够做到与企业ERP系统的对接，通过企业与银行互动联接，做到实时对账，实现资金划转和归集，提高资金利用效率。

资金池、虚拟账户等账户体系建设，实现资金的快速回收，将业务数据与实际到账数据进行自动稽核，确保资金流安全完整。

实现共享后，汇总到共享服务中心的数据呈现几何级增长；影像上传、数据处理越来越慢，数据压缩及加工存储的瓶颈突显出来。

私有云加公有云的混合云计算模式应用而生。

私有云负责关键业务的运行和核心数据的存储，公有云负责信息审核、非核算业务的运行和数据整理压缩，从而保证系统运行的稳定流畅。

3.人员整合成立共享服务中心前，北京区域公司对所有财务岗位进行了职能划分，将财务人员分为三类：战略财务、业务财务和共享财务。

战略财务侧重于财务战略、财经政策和财务发展规划的研究，人员占比 10%，集中在区域总部工作。

以会计业务合规和资金安全流畅的视角来分析和预测企业经营，为企业的资源配置和财资经营提供决策是其主要职责。

业务财务人员占比50%，其作为财务部派驻项目公司的财务专员，在业务前端为项目公司的运营提供财务支持；作为项目公司与区域财务部沟通的桥梁，上传下达发挥沟通与监督的职能。

针对国内的实情，业务财务还负责与当地的税务、银行、政府监管部门的沟通汇报工作。

共享财务人员占比40%，其作为财务信息收集、处理、汇报的部门，通过整合互联网资源、打造云端管理模式，为区域公司提供高效、合规的财务服务，是运营效率提升的执行者。

北京区域公司通过对全部财务人员的技能测评和职业发展意向统计，将所有项目的会计和出纳人员集中到财务共享服务中心，进行专业培训后按业务线条进行重新编组，组建区域财务共享服务中心人员团队。

为了便于财务共享服务机制的贯彻执行，北京区域公司规定，所有新入职的财务人员必须在共享服务中心实习1～3个月。

共享中心将作为会计专业人才的培养基地，是财务管理人员的成长摇篮。

4.共享中心运行考评和持续优化财务共享服务中心考评指标通常包括业务效率、服务满意度、业务质量和运行成本。

北京区域共享中心为每类业务线条设置KPI指标体系，分别从定量和定性两个方面进行考核。

由业务部门和各级管理层每月在OA系统中对各业务线条进行评分，季度末按S、A、B、C等级进排名分别进行奖罚。

通过考核评比，人员的工作效率和质量持续提升，业务部门更加配合共享中心工作的开展。

财务共享服务中心的负责人和系统管理组持续监控共享服务中心的运行情况。

针对业务部门的投诉热点和流程滞留节点进行因素分析和动作解析；梳理流程节点，在风险可控的前提下尽量简化业务流程、精简上报附件资料；并做到一次上传实现全流程的共享和检索；共享中心始终把信息化技术做为效率提升的重要工具和手段。

三、经验总结流程改变、组织机构随之就会改变，人员也将发生变动。

人员的调整成为了企业实施财务共享之前需要慎重考虑的问题。

我们在上共享之前，进行了全方位的测评和沟通，尽量作到公司期望与个人发展意愿的匹配，作到公平、公正，实现共赢。

业务驱动价值创造，财务数据或信息由业务处理过程中产生。

在设计共享流程时要考虑每一个环节或流程都能够通过系统提取财务和经营管理所需的数据信息。

财务共享服务中心不能只是个“会计工厂”，要充分发挥信息集成的优势，主动进行数据分析为运营工作“把脉”，提前进行风险预警，充分发挥自身作为“信息中枢”的作用。

财务共享并不是大规模企业集团的专利，即使规模较小的国内公司，同样也能采用“先共享后改进”的模式；但是需要扎实的信息系统建设以确保效率的提升。

共享中心建设要结合公司实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。

四、财务共享中心发展前景共享中心未来的发展趋势会从操作中心向知识中心转变。

大数据技术将促使FSSC更加精细地记录和分析企业业务的每一项活动，从积累的大量结算数据、交易数据和账务数据中进行数据挖掘，为各业务部门分析和决策提供精准的服务支持。

“业财税融合”是适应我国国情的财务共享服务发展方向。

税务金三系统已上线，国地税合并在即，企业的经营信息将比以前更加详实展现在税务机关案头；而且国家正大力加强信用体系建设，税务风险的扩散效应更加明显。

因此企业在运营决策时首先要考虑涉税风险，形成业、财、税一体化全流程的财务共享解决方案。

由于互联网技术的飞速发展，FSSC中心的集中办公模式将会被虚拟现实技术（VR）所取代，员工可以在不同地点移动办公，这将为员工工作提供便利，同时也将改变FSSC的管理模式。

财务机器人的广泛应用，将财务人员从枯燥的单据审核、数据录入等事务性工作中解放出來，从事更有价值的业务分析、战略规划等工作；众包模式的推广应用，企业完全可以将审核、录入等常规工作进行碎片化，挂到互联网上由他人处理；共享中心的基础工作人员数量将持续减少，既懂业务、又掌握信息技术的专家人才会更受青睐。

参考文献：[1]陆培利.浅谈财务共享服务中心模式的利弊[J].会计师，2016，（05）.[2]冯晖.大数据环境下财务共享服务中心构建研究[J].新会计，2015，（11）.[3]张庆龙.财务共享服务中心现实问题与未来何去何从[J].商业会计，2017，（19）.[4]姬智霞.财务共享模式与会计人员职业转型策略分析研究[J].商业会计，2018，（3）.作者简介：王涛，供职于北京碧桂园凤凰置业发展有限公司。