财务共享的中国探索(上)来源：中国会计报发布时间：2014-05-16 作者：刘安天编辑：无忧草核心提示：企业若要充分发挥出财务共享服务中心的作用，就应当将其当作一种长效机制来建立。

作者：刘安天周慧洁高红海方兴未艾的财务共享服务中心建设给中国企业的财务管理带来一阵清风，不过，财务共享适合什么样的企业以及如何践行仍然“因企而异”。

本期CFO世界对中国大型企业探索财务共享之路进行了采访报道，希望给大家以启发。

建立财务共享服务中心要有长效机制财务共享服务中心对企业财务管理提升的作用并非在建立之初就能完全体现出来，而且，不同企业对于财务共享服务中心的要求也不尽相同。

这意味着，企业若要充分发挥出财务共享服务中心的作用，就应当将其当作一种长效机制来建立。

“一口气吃不出个胖子”财务共享服务中心的建立给企业的财务管理所带来的好处是显而易见的。

经过长期对企业建立财务共享服务中心的观察，北京国家会计学院副教授刘霄仑提出了几个具有代表性的优势。

“首先是降本增效。

”刘霄仑告诉记者，财务共享服务中心建立后，财务人员会集中起来，原来各个业务单元的财务人员会被释放出来，财务人员数量平均可以减少40%。

“同时，财务共享服务中心使得财务流程更加标准化和信息化。

每个共享会计服务人员成为财务流水线上的一员后，分工合作使得效率大大提高。

”刘霄仑说。

更值得一提的是财务共享服务中心对于企业战略和企业管理的支持作用。

刘霄仑认为，财务共享服务中心建立后，财务人员将向共享财务、业务财务和战略财务三个方向分流。

共享财务人员主要处理会计核算及其他基础财务业务。

同时，大量的财务人员将分散到各业务部门为业务人员和管理人员提供财务分析、投资分析等专业服务，另外一部分高级财务管理人员则参与到公司战略分析与管理之中。

但是，上述优势的发挥需要有充分的时间来逐渐体现。

“企业建立财务共享服务中心一般会经历建设与试点期、推广期、稳定期、发展期这么几个阶段，整个建设过程可能会持续3-5年的时间。

”刘霄仑指出。

以降低成本为例，正在探索建立财务共享服务中心的大唐电信科技股份有限公司财务总监薛贵表示，目前企业正处在建立财务共享服务中心的初级阶段，前期投入的人力成本较大，财务共享服务中心降低成本的作用短期内难以体现体现。

“但从长远来看，成本一定会得到降低。

除了人力成本以外，借助信息化的手段，财务数据的相对集中会更加便于管理层分析，这对信息处理成本的降低肯定会产生积极影响。

”薛贵说。

薛贵的“长期降本论”已经在实践中得到了部分体现。

某企业财务共享服务中心负责人在接受记者采访时表示，虽然目前成本的降低还无法直接体现，但由于数据集中了，且标准统一了，这就节省了相当一部分时间和运输成本。

稳步推进以应对风险实际上，企业建立财务共享服务中心的背后是大数据背景下财务转型的一种需求。

从这个角度出发，财务共享服务中心的建立过程应该以稳健为主。

从实践经验来看，建立财务共享服务中心一般至少需要3年时间。

薛贵也透露，企业已经制定了计划，准备用3年左右时间完成财务共享服务中心的建立工作。

在这个过程中，刘霄仑总结出了企业可能遇到的来自四个方面的风险：人员转型风险、变革心理风险、IT系统风险与流程风险。

其中，变革心理风险尤其值得关注。

刘霄仑表示，实施财务共享对大型集团企业来说，是一次大的财务变革和管理变革，将使传统的财务管理职能与会计核算职能分离，而会计核算集中会破坏原有的财务组织结构，很可能会影响对原有结构享有控制权的一部分既得利益者的利益，因而受到他们的抵抗和消极合作。

财务共享变革也会影响业务人员，因为财务共享会改变业务人员对财务的认知和与业务人员合作的模式。

薛贵对此深有体会。

他告诉记者，企业管理高层对财务共享服务中心的认识还需要一个过程。

变革心理的背后实际上是企业业务流程的梳理和再造，这在一定程度上会给业务人员带来被动的转型压力，造成强烈的不适应状态。

这就是流程风险。

刘霄仑认为，流程的优化和提升才有助于财务核算业务效率和服务质量的提升。

在财务共享实施前，各分子公司即使对于相同的财务业务也会有各自不同的操作流程，实施财务共享首先面临的问题是统一和标准化业务和财务流程。

流程能否统一和标准化也影响着系统之间的连接。

实施财务共享后，若流程仍然有冗余或流程复杂，成本耗费大、效率低下，使财务共享不能实现及时财务核算和快速处理与业务人员之间的往来业务，这往往意味着财务共享实施的彻底失败。

因此，稳健地推进财务共享服务中心建设具有一定的参考价值。

薛贵介绍称，企业目前采取的原则是统一规划、分步实施。

先将部分业务板块纳入到财务共享服务中心，同时在各个分子公司和事业部成立财务支撑团队。

而后在完成财务业务流程标准化和数据标准化之后，循序渐进地将会计核算以及人员逐步纳入财务共享中心。

“另外，从组织架构上，企业总部要首先成立一个财务共享服务中心的平台。

”薛贵说，还要在各个业务板块设立财务共享分中心。

中国航空技术北京有限公司副总经理张万平：财务共享：帮助企业实现财务转型“一个财务人员年轻时常常忙于凭证录入、账簿登记，如果30年后，他仍然在重复这样的简单操作，那么，时代对于他而言就是停滞的。

”中国航空技术北京有限公司副总经理张万平在接受记者采访时表示，财务人员应打开视野拓宽胸襟，从繁琐的记账、做账中解脱出来，在财务分析与决策支持的大舞台上施展才华。

在张万平看来，财务共享服务中心（SSC）作为一种财务管理模式是时代发展的大趋势，能够帮助财务人迅速实现职业生涯转型，帮助企业迅速实现财务管理转型。

SSC在中国不断兴起上世纪80年代初，福特公司建立了欧洲财务共享中心。

紧接着，很多企业也陆续采用。

直到当下，《财富》500强企业中有86%的企业在采用这一财务管理模式。

张万平认为，作为一种趋势，SSC是财务管控模式发展到一定阶段的产物；而其原始动机是企业希望降本增效，实现规模经济效益。

张万平将SSC的核心内容归纳为：把财务会计中有共性的职能（如应收应付、现金管理、固定资产管理、薪酬管理等十大职能）集中到一个共享服务中心去，基于信息技术作记账或者报告。

企业管控的理念和发展阶段等因素都会影响到企业采取的财务管控模式，比如分权、集中、共享或者外包等。

而分权、集中、共享和外包，是一个递进的过程。

不过，张万平仍然强调，不同企业应根据自身特点，因企制宜地思考SSC。

随着社会大环境的发展，SSC在中国引起广泛关注有其内在原因。

张万平总结了五个背景原因。

第一个原因是外资企业进入中国引发示范效应和带动效应。

“给我第一次思想碰撞的就是早期国内外银行之间对外贸企业单证业务处理方式的差异。

外资银行在香港设立审单中心，扫描单据，审单中心按国别迅速完成票据审核业务。

这在降低单证议付费用的同时，也提高了时效。

”第二个原因是ERP系统应用的广泛性，为SSC提供了技术基础。

ERP系统使得财务与业务、企业与客户之间打破了信息孤岛，这给SSC提供了重要基础。

其他原因还包括网络技术的普及、新企业会计准则的颁布实施、中国企业“走出去”的步伐不断加快。

逐步向SSC发展张万平说，中航工业其实很早就开始向着SSC方向来夯实财务管理的基础了，只是当时大家没有意识到这个名词而已。

“实际上，追求财务资源共享，使得财务工作变得更快捷更经济，是每个会计人的追求。

”中航工业副总经理兼总会计师顾惠忠在整个集团最早提出财务工作应加强五大体系建设，即实现预算、资金、财务人员、风险内控、信息化的集中管理。

五大体系建设为未来实践和推广SSC 做好了铺垫。

“比如资金的集中管理，集团不同子公司之间的资金没有在企业内部实现流动，普遍存在贷款和存款双高现象。

我于2006年在集团总部参与筹备财务公司时，工作目标就是让资金流动起来。

集团内先是成立了结算中心，2007年在此基础上通过内部资源整合，成立中航工业集团财务公司，作为中航工业资金管理平台。

此后，子公司资金陆续集中到财务公司实现了内部资金的融通。

”张万平说。

资金是各个企业的命脉，对怎么化解资金集中管理过程中的矛盾，中航工业有自己的智慧总结。

中航工业财务公司允许成员企业成为财务公司的股东，让大家一起分享成本下降带来的好处。

综合考虑各种实施因素作为集团二级公司，中航国际的全球化业务特征决定了实现财务共享是其努力的方向。

中航国际的子公司天马公司就在财务共享方面做了积极探索。

“天马比较务实，它通过对自己的商业模式和价值链进行分析，认为现阶段采购和销售的同质性很强，所以先将下属企业的这两个核算模块都集中到总部来做。

”张万平说。

多元业务的复杂程度、企业管理的基础如何、组织形式是否扁平化以及企业观念是否一致，也都是企业在践行SSC之前要充分考虑的问题。

同时，动力问题也很关键。

为什么要实现SSC？张万平总结说，一是降低成本，二是完善内控。

成功企业的最终目标是实现企业价值最大化。

对于哪些企业适合做SSC，张万平认为，商业模式清晰的企业适合。

“面对产业多元化的情况，企业可先从商业模式清晰、重复性工作量很大的单一模块做起，不断积累经验。

另外，企业一定要做到战略思路清晰，如果一个企业的短期行为特别多，常常做战略转型，那么它不适合做SSC。

”张万平说，此外，会计核算基础非常好的企业在上线SSC的过程中会比较顺利。

中兴通讯的“财务共享”之道如何在资源收紧、产业升级、结构转型的形势下，为全球经营战略提供决策支持？如何更好地服务于分布在160多个国家和地区的诸多分支机构及500多家运营商？中兴通讯的答案是，以财务共享服务为基础，推动财务业务融合和财务管理转型。

边发展边探索针对公司业务快速发展带来的挑战，中兴通讯股份有限公司副总裁陈虎分析说，总部及各分子公司财务人员急剧增长，而服务和效率却并未提升，这导致人员效率低下、财务运营成本不断增加；分支机构的增加，则会影响公司战略在一线的统一执行力度；而公司产品线和外部分支机构的增加，则需要配备大量财务人员处理费用审核、付款、报表、会计凭证管理等基础业务，财务人员无法集中精力聚焦公司的战略支持。

为了更好地支撑公司经营及财务转型，中兴通讯开始了探索财务共享服务的旅程，并于2005年正式建立了财务共享服务中心，成为国内率先建立财务共享服务中心的企业。

陈虎介绍说，中兴通讯财务共享服务中心（SSC）历经十余年的发展。

在筹备期，中兴通讯开发了网络报销系统，进行了ERP系统实施，为财务共享实施奠定了基础。

随后，中兴通讯完成了流程梳理和人员的置换培训，并在实践中不断提升SSC的管理成熟度。

2007年开始，SSC不断扩大业务领域，从费用审核，到子公司账表业务，再到管理数据，完成了从财务会计领域向管理会计领域的延伸。

2011年8月，中兴通讯以SCC为基础，正式成立西安“云服务中心”，下设财务云、呼叫云、人事云和会议云四个组织，为中兴通讯在全球的6万余名员工提供远程服务。