海尔公司治理对其他同类公司的启示
• 海尔文化的核心是创新。体现公司治理中就是公司根据市
场变化不断完善制度。海尔文化以观念创新为先导、以战 略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、 以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从 大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、 发展。不断创新发展的企业文化有如源头活水为企业的发 展不断注入新的活力。 • 海尔公司股东大会授权董事会按照激励计划考核办法及公 司业绩考核体系确定激励对象和激励额度，授予后需经监 事会核实名单，并在两个交易日内进行公告，公司需聘请 律师对该等激励对象的资格和获授是否符合本激励计划出 具专业意见。董事会应将预留激励对象确定及激励额度分 配等事项在最近一次股东大会做出说明。
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海尔集团的前身是青岛东风电机厂，在引进了德国利 勃海尔电冰箱生产技术的基础上发展起来的。在海尔集团 首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过 二十多年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体 小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 海尔集团从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到 海外的发展业绩，可以浓缩在下面这几组数字中： 2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的 20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职 工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白 色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类 13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海 尔产品的用户。
海尔公司系统化的激励机制
• 首先，海尔实行与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度。
目前，海尔已经形成点数工资、岗位工资、计件工资、承包工资、 年薪制等十余种工资形式。无论哪一种工资形式，海尔都采取了 将 工资与员工的工作绩效相挂钩的形式，实现了“多劳多得， 少劳少，不劳不得”的目标，真正激发了员工的工作积极性。 • 其次，在满足员工基本需要之后，海尔更注重员工的自我实现。 海尔在人力资源管理中将外在激励与内在激励相结合，并以内在 激励为主，收到了良好的效果： ① 鼓励员工的创造发明，使员工在为企业创造效益的同时实现自 身价值； ② 设立海尔奖、海尔希望奖，对做出成绩的员工及时进行富于企 业文化色彩的奖励，真正激发员工的事业心。
• 股权激励方案的实施将进一步完善海尔公司的法人治理结
构，促进公司建立、健全激励约束机制，充分调动公司高 层管理人员及核心员工的积极性，有效地将股东利益、公 司利益和经营者个人利益结合在一起，使各方共同关注公 司的长远发展。
合、互相促进的系统化激励机制。这种“多管齐下”的激励制度， 满足了员工从低级到高级的各种需要。这就使得海尔的员工表现 出突出的积极性和主动性，为海尔的发展做出了卓越的贡献。
海尔公司独创的管理体制
• 1.海尔集团提出了著名的“斜坡球理论” • “斜坡球理论”通过“三工” （即优秀工人、合格工人、试用员
• 再次，海尔十分注重员工的充分参与。主要是开展三方面的活动： ① 劳动竞赛与班组升级达标； ② 合理化建议与课题攻关工程； ③ 岗位轮换与内在激励。 • 最后，海尔还结合感情激励，利用企业的资源尽力为员工解决后
顾之优，比如设立排忧解难小分队等，使广大员工能够安心工作。
• 所有的这些制度和措施，在海尔内部形成了多种激励手段相互配
公司治理案例分析
——海尔公司
公司简介
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海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品 牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心， 19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团 2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%， 其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品 牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》。 海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电 脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海 尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
CEO简介
• 张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高
级经济师。1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海 尔集团董事局主席兼首席执行官。 • 1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭 的青岛电冰箱总厂厂长。28年创业创新，张瑞敏始终以创新的企 业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔，持续发展。 2012年，海尔集团全球营业额1631亿元。据消费市场权威调查 机构欧睿国际(Euromonitor)统计，海尔已连续四年蝉联全球白色 家电第一品牌；并进入美国波士顿管理咨询公司(BCG)评选的 2012年度“全球最具创新力企业”前十名，排名消费及零售类 企业第一。 • 2012年12月，张瑞敏再次登上顶级商学院的讲坛，应邀在西班 牙IESE商学院、瑞士IMD商学院演讲人单合一双赢模式，收到热 烈反响。因其在管理领域的创新成就，张瑞敏获得2011年度 “全球睿智领袖精英奖”、 “IMD管理思想领袖奖”。
海尔公司董事会运行机制
海尔董事 会主席 董事会秘 书
专业委员 会
战略委员 会 审计委员 会
提名委员 会
薪酬与考 核委员会
• 公司设立战略委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委
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员会四个专门委员会，选聘各专门委员会委员，并制定了各专门 委员会实施细则。 董事会战略委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机 构，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提 出建议。 董事会审计委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机 构，主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作。 董事会提名委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机 构，主要负责对公司董事和经理人员的人选、选择标准和程序进 行选择并提出建议。 薪酬与考核委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机 构，主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核； 负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策方案，对董事会 负责。
海尔公司治理中的监督机制
• 1.海尔独创OEC企业管理方法。OEC管理方法本身就是一
个监督体系，以目标量化分解和责任层层落实为前提，任 何一个当事人在问题出现之后都难辞其咎。你在海尔任何 一家下属公司都可以看到“日清栏”上的表扬和批评。无 论是表扬还是批评，都会在下月的工资单上得到相应体现。 在海尔，干部犯了错误，没有什么不能批评的，而且是公 开批评。 • 2.根据中国证监会《关于在上市公司建立独立董事制度的 指导意见》，海尔公司于2001年设立独立董事制度，是国 内首批设立独立董事制度的企业之一。独立董事的引进保 证了股份公司所有权与经营权的分离，实现投资者对公司 经营运作的监督，保证股东利益最大化的实现，提高了公 司治理水平。
• 公司董事会专业委员会认真履行职责，为进一步完善公司
的法人治理结构，规范公司运作发挥了良好的作用。独立 董事分别担任董事会审计委员会、提名委员会、薪酬与考 核委员会的主任委员，积极参与所在专业委员会的工作， 对公司重大事项的决策提供专业的意见，规范了公司重大 事项的决策程序，对董事会科学决策和公司的健康发展起 到了积极作用。
工） 并存，动态转换，即干得好的好的可以成为优秀工人，干得 不好的可随时转为合格工人或试用员工，增强了内部紧张气氛， 使员工之间更加拼命的工作，并能迸发出更新的思想，激发新的 活力。 • 2.在海尔的企业内部，将激励手段分为正激励（奖）和负激励 （罚）两种 • 正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励，使这种 积极向上的行为更多地出现，即更好地调动员工的积极性。 • 负激励就是对员工违背组织目标非期望的行为而进行的惩罚，以 使这种负面行为不再出现。处罚使人产生内疚感，使人头脑清醒， 认识自己的错误或不中足，从而修正自己的行为，使错误的倾向 朝正确的方向转移。