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案例分析
该公司在外包策略中存在着两种本质的风险 失去竞争优势。 将关键部件外包出去可能会给竞争对手以可乘之机（如上IMB的例 子）。同样，外包也就意味着公司将失去根据自己而不是供应商的时间 表引入新技术的能力。最后，将不同部件的生产外包给不同的供应商也 许会阻碍新的想法，创新和需要跨职能团队实现的解决方案的开发； 产生目标的冲突。 供应商和购买者之间往往具有不同并且冲突的目标。例如，当购买者将 不同部件的生产外包出去的时候，希望达到提高灵活性的目标，这需要 具备能根据需要调整产品结构，以更好地达到供需平衡的能力。但不幸 的是，这个目标恰恰与供应商所希望达到的“长期、稳定和购买者能平衡 订货的目标”相矛盾；确实，这是供应商和采购者间存在的很重要的不 同；
பைடு நூலகம்
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外包中存在的问题
很不幸，随着环境的变化，很多曾经信赖外包的企业开始转 变了观念； • 2001年，耐克报告了一次利润下滑，这是由于某些产品库存 过剩，而另一些缺货和送货延迟造成的。公司一方面对美国 经济的不景气大加指责，一方面又对供应计划系统的实施过 于复杂抱怨不断。 1999年，由于不能及时获得摩托罗拉公司G4芯片的供货，苹 果公司满足顾客需求的能力明显下降。 2000年，思科被迫宣布对价值22.5亿美元的过期库存降价销 售。这是由于市场上对远程通讯设备的需求大幅下降，而思 科公司没有对这一趋势及时做出反应而造成的。
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不适合外包的项目
- 对战略性规划的管理 - 财务管理 - 对管理咨询的控制 - 供应物资的控制 - 质量和环境保护管理 - 会议监督和常规性需求,如产品可靠性、广告 误导、质量、环境保护规定、职工健康和安 全、公众安全、产品或服务的安全等
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外包 （四）外包采购与物流职能
1、外包矩阵 外包决策图形 2、外包中的采购角色
• •
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案例
1981年底，当IBM决定要进入PC市场时，公司还没有能 够设计和生产PC的设备。为了不在这上面浪费过多的时间， IBM将几乎所有PC的主要部件的生产都外包了出去；例如微处 理器交给了英特尔公司，操作系统有一个在西雅图的名叫微软 的小公司提供；通过对这些公司的专家和资源进行整合，IBM 能在开始设计的15个月之内将计算机推向市场。而且在三年 里，IBM取代了苹果公司成为PC市场的老大。到1985年，IBM 已经占据了PC市场的40%。然而，IBM这项策略的失败之处也 开始逐渐显现出来，因为它的竞争对手康柏公司进入市场时， 选择了和IBM相同的供应商。而且当IBM试图用它新开发的配置 为OS/2操作系统的新产品线PS/2重新控制市场时，其他公司并 不买IBM的帐，原来的系统仍然在市场上占据主导地位。到 1995年末，IBM的市场份额已经下降到了8%，落在了市场的领 导者康柏10%之后。
外包的种类
外包按照交付方式可以分为在岸和离岸两种。 在交付模式的实践中都越来越倾向于进行离岸操作。 其原因无非是为了印度、中国等新型市场的廉价劳动力， 这将最大程度地满足国际买家关于降低成本的需求。 适合外包的业务 通常外包的业务内容，主要包括信息技术，其次是 人力资源、财务和会计。
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外包的种类
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案例分析
供应商的边际利润相对较低，因此他们会致力于成本 降低而不是增加灵活性。在情况较好的时候，当需求高时， 这种冲突可以通过采购者与供应商达成长期协议，按合同 采购最小批量的做法来解决；但当需求下降时，这种长期 的协议无疑会使购买者承担巨大的风险。同样，产品设计 也会受到供应商和采购者目标冲突的影响。另外，坚持提 高灵活性的采购者会希望尽快解决设计问题，而供应商则 总把目标放在降低成本上，使得相应设计变化的速度非常 之慢；
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Removal of fat expense盈亏平衡分析
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计算
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外 包
三、外包(Outsourcing) 是一个战略管理模型. 主要是企业为维持组织核心竞争能力和因组织 人力不足的困境,可将组织的非核心业务委外给 外部的专业公司,以降低运营成本,提高品质,集 中人力资源,提高顾客满意度;
外包的动机
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外包的驱动因子
• 质量
不断提高的质量要求； 缺乏训练有素的合格人才； 作为一个过渡阶段将业务外包；
• 成本
通过控制和降低成本，公司能加强它在竞争中的地位；
• 财务
资金应该用于核心业务的投资
• 核心业务
为了集中注意力在核心业务，其他的辅助业务都可以外包；
• 合作
公司之间的合作可能导致冲突；为了避免冲突，共同业务外包；
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案例
上海市对外服务有限公司成功代理人力资源外包
当摩托罗拉决定在中国招聘9000多人的手机销售团队的时候，如此 庞大队伍的招聘、培训和管理是难以想像的。为此，摩托罗拉决定将此 项业务外包。 经过招标，最后由上海对外服务公司获取了此项人力资源服务外包 的项目。 上海市对外服务有限公司是专业为外商驻华代表机构和外商投资企 业派遣员工提供各类服务的综合性企业。目前客户来自世界56个国家和 地区的外商驻华机构和外商投资企业，是全国首家应用数据库联网管理 、呼叫中心的人力资源服务的企业。 除上海外，上海市对外服务有限公司还在29个省市与70多家人力资 源服务企业建立了互为代理网络，在中国人力资源服务领域处于领先地 位。 截至2002年8月底，世界500强的企业委托上海外服办理各类人力资 源业务的有163家，相关的分支机构近454家，服务的雇员数达13309人。
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外包的种类
人事外包(HR Outsourcing Managed Service) 这是一种全面的高层次的人事代理服务.即企业将人力 资源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服务专业 机构管（办）理. 人才服务机构与企业签订人事外包协议以规范双方在托 管期间的权利和义务，以及需要提供外包的人事服务项目。 一般来看，流行的外包服务，主要有以下几种：
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外包的种类
物流外包
物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重要的是使买卖 过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆脱了现存操作模式和操作能 力的束缚，使供应链能够在一夜之间提供前所未有的服务。
脑力资源外包
雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决不了或解决 不好的问题。 脑力资源外包内容主要有：互联网咨询、信息管理、ERP系统实 施应用、管理咨询等。
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外包的种类
业务流程外包
Business Process Outsourcing (BPO) BPO就是企业将一些重复性的非核心或核心业务流程外包给供应 商，以降低成本，同时提高服务质量。由于进行BPO的流程是重复性 的，并采用了长期合同的形式，因此BPO远远超出了咨询的范围。 BPO是一种极具创新意义的业务战略，它涉及到公司多个业务部 门的外包，尤其是与客户相关的部门、人力资源部门、财务会计部 门、物流部门和后勤服务部门，它可以帮助公司降低成本，提高顾 客满意度。
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外包的种类
服务外包
企业为了精简机构，服务外包便是一种很好的选择; 机票外包：通常指企业把商务旅行的订票，购票工作让指定 的代理人完成。 行政管理外包：通常指企业把企业的行政管理的工作包给指 定承包商去完成。如：车队、资产管理，人员接待等。 服务外包的好处是：企业得到更专业的服务，人员精简后，人 均产值就提高了。
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外包的种类
电子商务外包
电子商务外包是一种新的商业服务。电子商务本身是一个复杂的过 程，需要技术和市场营销的双重支持; 企业以合同的方式委托专业电子商务服务商为企业提供部分或全部 的信息技术、产品或服务功能，从企业在互联网上的“包装”、“宣传”和“销 售”三个要点出发，提供以网站建设、网站推广和网上贸易为重点，相关 服务为辅助的一系列服务。
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外 包
一、自制或外购 （一）自制而非外购的原因 （二）外购的原因 （三）自制或外购的灰色地带
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外 包
影响自制或外购的决定的其他因素 • • • • 倾向于选择制造的数量型因素 倾向于选择采购的数量型因素 倾向于选择制造的质量型因素 倾向于选择采购的质量型因素
二、分包 通常在军事和建筑行业采购活动中主承包商就 合同的一部分工作向其他承包商进行招标.
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外包的种类
网络营销外包
就是把原本需要企业自己雇人实现的网络营销工作以合同的方 式委托给专业网络营销服务商。 网络营销外包服务商以互联网为平台，在深入分析企业现状、 产品特点和行业特征的基础上，为企业量身定制个性化的高性价比 网络营销方案，全面负责方案的有效实施，对网络营销效果进行跟 踪监控，并定期为企业提供效果分析报告。 在这个过程中网络营销服务商会充分发挥其在技术、营销策 划、 实施等方面上的各种专业优势，竭尽所能完成预定的目标以获得企 业支付的服务费用。
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供应商关系
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供应商关系
以管理为基础的战略供应 采购商与供应商关系 * 供应商信誉 * 采购商与供应商满意模式 满意图表 采购商与供应商关系管理 * SRM
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与供应商整合各阶段
初次接触 定期约会 渐趋稳定 共同生活 婚姻联盟
业务整合 实现战略性联盟 形成合作伙伴关系 成为优先的供应商 竞争的杠杆作用 招标\投标和战术 的磋商,所有这些 都基于不断进行 的基础上; 得到对质量\交货\成 本跟踪记录的证明, 由此缩减了供应商 基库,很少在需要招 标; 水准基点仍适用与对 加值的评估,但现在需 要的是:改进计划和优 先权的共同定义,供应 商和采购方联手为团 队设定特定的目标; 单一渠道组织货源 和联合投资战略;互 相依赖变成驱动力; 核心能力全面 对接和结合,由 此,合理化将会产 生增值;
外包与供应商关系
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采购决策者面临的关键问题
应该： 1、改变自己关于自制或外购的思维方式吗 2、使用一个或多个供应商 3、外购以前一直在自制的东西吗 如何： 1、改进我们的供应商关系 2、创建新的供应源 3、与关键供应商发展合作伙伴或联盟关系