中集集团并购案例的启示
中集集团成功并购扩张的背后有着许多的因素使然，他能成为中国许多企业并购实现规模化长远发展中的典范可以从他并购的方式以及战略得到启示：
一、并购的方式方面
主要通过横向并购方式来壮大企业，从1993年的大连集装箱公司开始到2008年的卢森堡TGE GAS INVESTMENT SA可以看出中集的并购路线有着鲜明的并购战略和目标，他通过专门的兼并国内对自己产业有帮助的相关的龙头制造企业并通过整合并购企业的技术形成自己的产能提升自身的市场竞争力；再通过并购海外的企业来拓展海外市场，例：收购英国UBHI的罐式集装箱技术形成罐式箱的全球龙头地位；2007年并购安瑞科来拓展能源装备行业，又因为两者间有着一定的协同性，使之迅速获取燃气物流设备制造技术还能够向客户提供燃气加气站的集成解决方案；TGE GAS公司在LNG和LPC 等石油化工气体的储存、处理领域，拥有较为先进的核心技术使中集集团在现有的LNG下游应用业务形成了产业一条龙。

还通过签订追加付款的条款，来控制收购风险。

并且中集集团善于在资本市场低潮期时进行并购，在收购前，必须具备两个条件：1、集团自身具备充足的现金储备，较少使用财务杠杆；2、股市及经济处于低迷期，被收购企业融资困难，估值较低。

二、中集对自身方面定位及建设
1、进入期行业定位进入期行业定位进入期行业定位进入期行业定位1992年，中集的战略思路和定位就已经很清楚，做集装箱制造业的世界第一。

另外，中集还实施了“先承包经营、赚钱后再并购”的路子，并购整合国内厂家，做大规模后，再进行海外扩张，这样将没有现金流的压力。

凭籍规模生产的优势，中集也形成了规模采购和规模融资，有效降低了原材料成本和资金成本。

2、技术研发技术研发技术研发技术研发中集认为创新的每一个进步都至关重要，中集的口号是“学习、改进、颠覆”。

在技术引进和学习的过程中，中集始终坚持“引进、吸收、改进、颠覆”的过程，使得生产技术能够融为生产，并且能够“为我所用”。

3、市场开拓，在国际市场开拓中，中集实施一系列的并购计划，全面收购了韩国现代的集装箱业务，并通过转让股份/合资等方式，吸引日本、德国、丹麦等外资参加，既保持了以己方为主导，又可在国际合作中吸收外放的国际经营管理经验。

在国际贸易环节上，在国外设立分支机构是通常的做法，但是其成本费用开支庞大，不符合中集的成本领先战略。

中集结合集装箱行业的客户数量相对有限、并且是大客户订单销售的特点，没有盲目的在国外设分支机构，而是采取单点辐射的方式，在与竞争对手具有同样效率的前提下，大大节省了
成本。

4、品牌建设，我国制造业一个国际化的趋势是定位于全球的制造中心，利用我国的成本与制造优势，为国外企业作OEM，即贴牌生产。

这样的做法，可以充分发挥我国企业的比较优势，相对比较容易进入国际市场，但是也把自己定位在国际产业链分工的最低端。

而中集从一开始，就使用自有的CIMC品牌，直接参与国际集装箱市场的竞争，建立直接销售的渠道。

5、运营体系，中集集团合理布局生产基地，使得运营成本大幅降低。

当价格竟争到一定程度时，集装箱产品交货的空箱运输成本在总成本中就会占有一定比例，所以合理的生产布局对于降低成本将起很大的作用。

中集改变了原有集装箱生产和销售模式，将集装箱100%在中国生产，然后用集装箱化的方式整体运到美国销售。

这一运营模式的改变，使得中集成为了北美市场的领导，占到市场份额的60%。

6、行业规划，从1992年开始，中集在发展的过程中，一直把自己的视野定位于全球整个行业，这是比较难能可贵的。

尤其是当中集还比较弱小时，它就树立了争当行业第一的目标，把当时的行业领先者作为自己的竞争对手来关注。

中集的全球化视野主要体现在以下几方面：(1) 预见到世界集装箱生产向中国转移的趋势中集早于对手建立了一个覆盖我国沿海主要港口的生产布局体系，形成贴近市场的生产基地和规模生产的优势。

(2) 定价策略中集在成为行业老大后，它占了国际市场上绝对优势的市场份额，完全可以像以前占绝对优势的韩国人一样，把产品价格定的很高，以赚取高额的利润，但是中集
一直以来，采取了以行业平均成本来定价的策略。

这是由集装箱行业本身的特点决定的，集装箱行业具有劳动密集型的特点，对于想进入的企业，进入壁垒和转移成本不高，一旦价格上升到一定空间，就会引来众多的竞争对手。

中集把定价定到行业平均水平，实际上是形成了一个价格壁垒，而中集利用自己的远高于行业的劳动生产率来赚取超额利润，这种价格壁垒策略发挥了良好的适度竞争效应。

在国际上，它使韩国等集装箱企业不再打中国的注意，甚至有退出整个集装箱行业的打算；在国内，它避免了90年代后期集装箱行业的重复建设和盲目竞争现象，保持了集装箱行业的持续健康发展
三、并购后的整合与后效方面
并购完成后，中集集团会立即派新的管理层对企业进行改造，被并购企业的员工则尊重其个人意愿，愿意留下来的都可以留下来，但对原管理层进行全部替换。

此外，中集集团对被并购企业也进行文化上的渗透与移植，使得中集的企业文化核心就是员工的发展与企业的发展紧密结合，企业力图为每一位员工创造最好地发展空间，而员工的发展则建立在企业的发展的基础上，提倡全体员工“尽心尽力，尽善尽美”，得到认同的企业文化转变为员工创新工作的动力。

中集集团的并购后效主要体现在：（1）扩大了产业布局（2）通过生产成本的控制和降低实现了集团规模优势。

同时，统一计划、统一采购、统一分配、统一核算的集中式管理最大限度地降低了集团内部的成本损耗。

（3）形成了多元化经营模式，有效地降低了经营风险。