8. 优裕的寻租空间（民企和外资）
8. 反腐、民意的觉醒、法治
9. 企业公民意识淡薄，社会责任不重
9. 红心鸭蛋、三鹿、矿难、污染事件、玖龙
10. 社会冲突没有公开化，社会稳定
纸业、万科
11. 利益集团之间的比拼很少在经济地盘上正面 10. 社会阶层分化加快，社会冲突显性化
交锋、你死我活
11. 利益集团介入市场机制，竞争扭曲
制造商
供应商
分销商
零售商
消费者
6、精益管理的经营本质
精益管理就是以最小的资源投入满足客户的需求，同时获取最大的回报！也就是通过持续 的消除生产过程中的浪费，不断降低经营成本，提高企业盈利能力的过程。
7、精益管理的起源与发展
丰田生产系统
Craft 手工生产时代
1799 Eli Whitney Inter-changeableParts
车年产量达到120万辆整整落后有44000年0辆
4、美国和丰田汽车生产历史比较
美国
－1950年美国工业劳动生产 率是日本的8－9倍
丰田
－1950年汽车制造业的差距至 少相差10倍
32年后－1982年
－每年人均生产汽车11.5辆 －每年人均生产汽车54.6辆
5、丰田——创造了世界制造业的奇迹
奇迹！美国人，德国人乃至全世界为之惊呼并
佐吉先生完全凭借强烈的信念完成研 发。便将这种“可以自我监控、运转”的 机械定义为“自働机”。
结果，往后每位女工大约能控管 30部织布机。
9、什么是准时化？
Kiichiro Toyoda 丰田喜一郎
（太理想化了。）虽然似梦一 般，也不说无法实现。
——大野耐一
准时化 二战后，丰田喜一郎提出 “准时化”要求：将需要的零部 件，在需要的时间，按需要的数 量，供给每一道工序。
3、经营环境的变化带来的5大管理挑战
经营环境的变化
（4）企业内部 和外部围墙的倒 塌
（5）有形资源短 缺及生态危机日 趋严重
管理挑战 高效的市场，快捷、低廉的通信，大大降低了交 易成本，促使公司之间的联系更加密切。从行政 管理职能到生产过程本身，任何东西都可以从外 部采购。企业都在重新评估自己的界限，更加集 中精力关注具有战略意义、使企业独一无二的价 值链环节。
佐吉先生因此思考，是否能研发一种
织布机，当经纱断纱的瞬间能够立刻自动 侦测，并停止运作。不是由人监视，而是 让机器本身具有监视的机能。当机器发现 异常时，就能启动内建的功能、停止运作， 并发出警报等候有人来处理，那女工就不 必终日守在机械旁，而只要处理自动停下 来的机械就可以。一旦如此，一个人就可 以同时照顾许多部机械。
4. 管理的人性假设前提：经济人 观念人
5. 控制方法：外部控制为主 自我 控制为主
6. 管理手段：硬管理为主 软硬结 合，以软管理为主
7. 管理稳定性好 8. 管理效果：高效率，高士气
3、经营环境的变化带来的5大管理挑战
经营环境的变化
管理挑战
（1）知识型和服务 型员工越来越占主 导
（2）客户介入并掌 握了企业的控制权
定义：
TPS 字面意思是丰田生产方式，但实际上，TPS不仅仅是生产环节的 管理，而是高度重视生产、视生产制造为主要价值源泉、使“人·物·信息· 成本·质量·技术”迅速流动的制造业企业全流程（价值链整体）的运营体系。
正是因为这一点，现在丰田生产方式更多地被称之为“TOYOTA WAY” 而不仅仅是“TOYOTA PRODUCTION SYSTEM”，是“丰田方式”而不 仅仅是“丰田生产方式” 。
－1908年共有485家汽车制 造商
－1914年福特汽车实现了汽
－1896年丰田汽车的创始人丰田佐吉 刚刚发明了“丰田式木制织机”
－1930年丰田喜一郎刚刚开始研究开 发汽车发动机
－1933年在丰田自动织机制作所设立 汽车部
车流水线生产
－1936年丰田AA型轿车初次问世
－1928年通用公司雪佛兰汽 －1937年丰田汽车正式成立，产量只
精益管理模式
目录
一、从经营层面支撑精益的思维方式 二、精益基本理念 三、精益推进的总体思路简介
1、中国企业成长环境的变化
过往30年中国企业习惯了的环境：
走向未来30年：环境变迁
1. 没有严重的经济衰退，不曾经济危机
1. 严重的经济衰退和金融危机就在眼前
2. 用之不竭的人口红利（市场爆炸和行业增长） 2. 人口红利边际递减
Toyota Production System 194550-1979 丰田生产系统 Taiichi Ohno 大野耐一
Deming戴明 QMS 质量管理系统
US Supermarkets 美国超级市场
1930 K. Toyoda : JIT 丰田喜一郎: 及时生产
丰田创立 以福特为 标杆
1937年
– 地球上有形资源日趋减少，环境压力日趋增加 – 有形资源的成本日趋上升.
4、不同的管理方式决定不同的成本
产品成本降低
产品成本增加
由
制
劳务费降低
间接制造费
降低
作
设备折旧费和间接劳务 费等的增加
方
以作业的再分 消除第二层次、
第三层次的浪费
配减少人员
第三层次的浪费
1)多余的仓库
法
2)多余的搬运工
改
等待时间显 在化
2、企业管理发展的必然方向
经验管理阶段
科学管理阶段
1. 所有权与经营权合一 2. 缺乏合理的规章制度 3. 缺乏合理的分工 4. 靠经验、直觉决策 5. 缺乏科学的管理手段 6. 管理稳定性差 7. 管理效果：效率低下、
士气低落
1. 所有权与经营权分开 2. 建立科学的规章制度 3. 控制方式——严格的外部监督 4. 管理的人性假设前提——以经济
9、精益能带给我们什么
成本降低
作业改善 设备改善 工序改善
现金流增加
缩短过程 周期时间
机会销售和 机会利润的增 加和创造
改善成果
人才培养
解决问题
彻底消除浪费 (七大浪费)
盘点资产 周转率提高
潜在资源
掌握工具方法
变动费用削减 现金流增加 机会增加 管理水平提升
逆水行舟，不进则退？？？
目录
惠特尼: 可交换件
1905 Taylor / Gilbreth Scientific
Management 泰勒: 科学管理
S. Toyoda : Jidoka 1920 丰田佐吉: 自働化
ShigeoShingo: SMED 新乡重夫: 快速换模
1910 Henry Ford福特
Assembly Lines装配线 Waste Elimination消除浪费 Vertical Integration垂直管理 Synchronization系统同步
消除制造过剩的 浪费
3)多余的搬运设备 4)多余的库存管理、质量维护人员
5)使用多余的计算机
变
用能销售的速度制造
第二层次的浪费
直接导致利
成
（丰田生产方式的中心课题） 好途径
过剩库存的浪费
息支出增加
坏途径
本
第一层次的浪费（生产过剩或者过早）
多余的劳务费 多余的折旧费
多余的利息支出
5、未来企业的竞争不再是单一的竞争，而是整个供应链之间的竞争
Taiichi Ohno 大野耐一
自働化 + JIT =TPS
通过不断创新、持续改善， 终于实现自働化和准时化，创立 了丰田生产方式
9、丰田生产系统
Craft 手工生产时代
1799 Eli Whitney Inter-changeableParts
惠特尼: 可交换件
1905 Taylor /Gilbreth Scientific
（3）互联网正在成 为社会发展的基础 设施之一
-产业型员工向知识型和服务型员工转变，改变了客户需
求，并永远改变了企业与客户、员工之间的关系。
-提高知识型和服务型员工的生产率会成为管理的重心 。 -客户不再是商品和服务的单纯接受者，而成为主要参与者 -互联网和信息技术的发展，不仅混淆了消费者和生产者的 区别，往往把顾客拉入供应过程之中。 -加快了商务节奏，成功以分秒来来了许多新的商务模式。 -全新商业文化（阳光、诚信、开放等）正逐步形成。
一、从经营层面支撑精益的思维方式 二、精益基本理念 三、精益推进的总体思路简介
1、精益是什么
通过消除浪费，缩短生产周期，创造出品质优良、价格便宜的及时产品。
“精”——“瘦”、无浪费、灵活； ——完美、周密、高品质
“益”——利益增加 ——尽善尽美
从个性到共性
从共性到个性
企业精益转型
2、什么是丰田生产方式
3. WTO背景下的出口需求强劲、持续增长
3. 美元贬值、美国危机殃及全球化，
4. 人民币币值长期低估
4. 人民币长期升值趋势不改
5. 低成本的资源和环境消耗
5. 资源瓶颈和环境成本
6. 源源不断的低廉劳动力供给
6. 劳动力供给劳动力成本提高，供给有限
7. 天然的垄断优势（国企）
7. 当经济衰退时，垄断将演变成灾难
卡出尔汽·油奔发驰动研机发亨利·福特
阿尔弗雷德 ·斯隆
丰田英二
大野耐一
詹姆斯 丹尼尔 沃麦克 琼斯
Daniel Roos
8、精益管理在中国的发展
（1）中国企业最早开始推行精益是在70年代末80年代初，主要是一汽解放向丰田学 习“TPS生产方式”。
（2）90年代末期在中国又掀起了学习精益管理的高潮
（3）到目前中国推行精益的企业已经不计其数，由此产生的咨询公司就上万家，并 且80%的推行过超过3年的企业都在要求供应商同步推进