企业如何提高管理效率
个公司有决策层、执行层和操作层。
组织层次的划分通常为金字塔式，决策层的管理者为高层管理者，是最重要的角色，他们负责整个企业的经营战略、规划和生产任务
的布置。
也就是说，凡是关系到公司发展大局的重大问题，均由决策层处理决策。
操作层的管理者为基层管理者，负责计划管理和组织生产，主要是调动下属进行团队合作，组织一线员工完成生产任务，实现
工作目标。
作为执行层的中层管理者是企业的中坚力量，他们承担着企业决策、战略执行和基层管理与高层沟通的作用。
中层管理者是企业的主心骨，他们的重要性不容置疑。
但是，由于很多管理者在知识观念、工作作风、素质能力上与企业的要求相去甚远，再加上他们本人对自身所扮演的角色和所处的
地位认识不够，因而在企业管理中制造了不少的麻烦。
某公司的一位总经理一直兢兢业业，但是他有个不好的地方就是管得太宽。
看到员工态度不好就要批评一顿，看到员工频繁上厕所也要批评一顿。
员工的工作态度和出勤状况等细小问题绝不是作为总经理需要操心的，这些事情是办公室主任的管理范围。
中层管理者如果事无巨细地都选择插一脚，包办一切，从企业的经营策略是否有效得到了执行到公司的卫生是否达标，这不仅会消
耗自身的精力，还会让下属养成懒惰的习惯。
美国一位百货商场的负责人乔治在管理上十分尽心尽力，他管理的几间百货商场均位于市区的黄金地段，但是作为负责人的乔治却采取了小老板的作风，对商场事务的任何细节都要亲自过问一番。
哪个部门主任需要做什么，哪个员工需要做什么都布置得妥帖稳当。
当乔治在商场管理时，一切都井然有序，但是当乔治外出时，一切就乱了套。
某次乔治外出度假，才出门一周，商场的管理便出现了问题，一堆反映公司问题的电话源源不断地打来，尽是些琐碎的小事。
这让乔治十分头疼，他不得不提前结束了自己的假期，来公司处理那些问题。
如果乔治在管理中能够做到层次分明，清楚自己的地位，把一些不应该管理的范围下放到其他人的手中，那么他怎么会度不成一个安稳的假期呢?
中层管理者在面对困难时，不妨参照以下一些建议，为你的工作插上翅膀，助你腾飞。
第一，学会关照员工。
中层管理者的首要素质不是超强的学习能力和创新能力，而是对基层员工以及其他同级别管理者的真切关照。
在你的关心中，所有的员工都会明白你的苦心，他们便会积极工作，在一个良好的工作环境中高效地完成任务。
第二，学会坚持原则。
对于中层管理者来说，学会坚持原则十分重要，管理者必须具备执着的态度。
所谓的坚持原则就是对长远目标有着清晰的认识和了解，对高层的战略规划能够坚定不移地支持，对下属部门的事务有清晰合理的安排，对员工的工作能够不厌其烦地指导。
面对不断变化的市场和人员的不断整合，管理者都不能放弃原有的目标，学会坚持原则，具备执着到底的态度。
第三，学会沉着果断。
处在执行层的中层管理者，在处事时一定要果断，决不能拖泥带水。
对责任勇于承担，对出现的问题要敢于追究，对犯了差错的员工要立即批评。
作为直接面对员工的管理者，必须具备勇敢、沉着、果断的作风，给内部和外部树立一个赏罚分明、责任明确的形象。
中层管理者是公司管理的中坚力量，更是公司普通员工的直接管理者，除了必须承担的管理职责外，还起着协调员工与决策者关系
的作用，如果中层管理者不能发挥自己的作用，那么便会对公司的
管理和决策带来很大的阻碍。
其实，无论是处在组织层次的哪一部分，无论你的地位或高或低，首先都要认清自己的职责范围，管理好自己分内的事务，只有这样，才能把工作完成到位，实现既定的工作目标。
清晰产权的界定
只有产权明晰才能做到企业的权、责、利三者之间的一致，实现高效率。
产权包括四种权利：
三、转让权，产权可以通过市场进行交易;
四、收益权，所有者有权获得生产所带来的收益。
产权清晰要做到以下几点：
一、有明确的所有者。
三、股权要相对集中。
股份制企业中一定要有几家大股东，如果都是小股东，对企业的利益关心程度就低，造成决策效率低下。
建立公司治理结构
治理结构是公司内部以管理为中心的一套体制，包括以下内容：
第一、决策机制。
公司的决策会出现很多失误，因此要实行内部人和外部人共同决策。
外部人决策是指聘请外部董事、独立董事来
进行。
外部董事或独立董事要满足三个条件：一、不拥有本公司的
股份;
二、和公司的主要股东和高层董事没有亲属关系;
三、和公司没有股份关系。
独立董事在公司的决策中起到以下作用：
一、代表和维护中小股东的利益;
二、协调各个股东之间的关系;
三、参与公司的重大决策，避免决策出现重大错误。
第三、公司内部有效的管理体系。
管理体系是指企业运行的制度，管理制度追求的不是现代化，而是实用，是全体人员一定要坚持的。
很多民营企业的制度非常详细，可是有很多是执行不了的，正因为
有的制度执行不了，就变成可有可无的，造成必要的制度也行不通。
有一个家具制造企业，规定员工上班必须挂胸牌，但是这条规定就
无法执行了，企业所在地是个县城，工人都是农民，觉得胸牌像个
狗牌，挂着不好意思，于是很多工人上班就不挂牌，如果不让他进
车间，就会影响生产，如果让他进去了，这个制度就名存实亡，这
条规定做不到，其他制度工人也不会放在心上，整个制度就成为形式。
所以，制度制定出来之后就一定要执行，如果无法执行就直接
取消。
用激励制度消减机会主义
要使企业实现效率最关键的制度是激励机制。
要明确激励机制的重要性，先要了解机会主义的概念。
现代公司的所有权与经营权相分离，但是容易产生机会主义。
机会主义的产生有一个过程，先要清楚公司里的各种关系。
董事会是
财产所有者的代表，有权把财产委托给他人管理，是委托人，总经
理是董事会雇来管理企业的专业人员，是代理人，这两者是委托代
理关系。
但是，公司的实际所有者是股东，董事会仅仅是所有者的
代表，董事会对股东而言是代理人，对总经理而言是委托人，具有
双重身份。
总经理得到了企业的经营管理权之后，再把它们委托给
不同的部门经理，这时总经理成了委托人，部门经理成了代理人，
总经理也具有双重身份。
部门经理接到任务之后把具体工作交给下
属去做，员工变成了最终代理人，部门经理变成了委托人。
现代公
司中人与人的关系就是一系列的委托代理关系，公司越大委托代理
关系越复杂。
各级委托人、代理人都有自己的个人目标，这和公司总体目标并不完全一致。
如果每一层委托代理关系之间都有个人目标，整合在
一起工作必然没有效率。
企业讲究的是团队成员之间的协调一致，
要解决这个问题就要让委托人和代理人之间签定合约，规定双方的权、责、利，各方都按照合约来办事，个人目标不同不要紧，只要
按照合约，你就得为公司总体目标工作。
这里的合约指的是完全合约，即签约双方相互完全了解，拥有完全信息，可现实是一个不完全信息的社会，委托人和代理人之间并
不完全了解。
信息中的公开信息可以通过常规方法获得，私人信息
却不可能都得到，所以签订的合约是不完全合约，对双方的权、责、利不能做一个完全的制约，代理人可以在不违背合约的情况下从事
利于自己的行为，这就叫机会主义行为。
比如合约上无法规定总经
理开宴会的次数，但总经理却有权开宴会，他可以以工作需要为借口，经常举行宴会，请自己的朋友与关系户，建立密切的关系网，
这些人对公司没有什么用处，只对个人有用，这就叫工作中消费，
是机会主义行为。
这种现象在现代公司里面非常普遍，除了高层管理者，一般员工也可以进行机会主义活动。
比如，合约里不会规定员工上厕所的次
数与时间，既然这样，员工就可以借上厕所为名，到厕所里抽烟、
聊天，休息半个小时，这也是机会主义。