业务增长战略转型
业务模式和组织架构转型
产品整合 开发管理
转型
管理流程转型
整合供应 链管理转
型
销售模式 和管道转
型
财务管理 转型
人力资源 管理转型
转型
组织文化和人才队伍的转型 管理信息系统转型
企业业绩 = 战略 X 组织能力
员工 能力
组织 治理
组织 能力
员工 思维 模式
• 以人为本 及 以能为本 • 高速增长，未来不确定性大-变化频繁-组织变革、岗位调
外因
• 行业颠覆性变化：可预见未来，行业是否面临技术、政策和 业务模式的颠覆性变化
• 竞争激烈程度：行业增长、利润水平、集中度水平和跨国企 业冲击是否发生巨大变化，导致竞争激烈程度大幅提升
组织能力是公司战略达成的前提保障，企业通过多年的发展，组织的演 进经历了“老板能力”阶段和当前的“高管能力”阶段。应对公司未来5 年的高速成长进程，企业需要形成更强的组织能力，它应该是真正的既 有国际前瞻视野，又符合企业实际情况的自身的、由内而发的“组织能 力”
宽带薪酬 以月薪为核心， 设计各种参数，
化繁为简
PBC（个人绩效 承诺）变指针考
核为目标管理
发展为主测评为 辅，快速学习
关注流程效率
以间奴繁的岗位 层级参照
以能力为基础的 薪酬体系，且兼 顾短期和中长期
和岗位角色紧密 配合
能力认证
加强风险管理
职业发展规划
GDP（利润分享 无缝整合IDP 计划）管理模式 （个人发展计划）
辅助服务 一般零售商 银行
产权投资、非产权投资
金融服务
房地产投资信托
化工制品
航空和国防工业
电力
石油和天然气产商
低
产油设备、相关服务和分销 工业金属和采矿
烟草
房地产投资与服务 采矿业
小
中
家庭消费品 科技硬件和设备 固定电信服务
高压转型区 中压转型区 底压转型区
数据源（IBM）：来至242份中型民营企业的有效分卷，2011年5月
有梦想，缺队伍 凝聚共识
有制度，缺体系 完善体系
挑战
有方法，缺标准 提升能力
有氛围，缺文化 创新文化
企业整体的战略
领导人才需求
领导力发展基础架构与平台
领导人才管理流程： 选用育留
领导力发展配套资源
企业自身发展领导人才的软能力
核心领导人才和能力 结构
能力模型 设计
步骤III
•提高/认证技能水平
培训/认证路径 设计
步骤IV
•实现职业目标
认证标准 设计
• 目标一致 • 签订绩效合同（绩效指针和工作目标层层分解） • 落实到每一位员工身上 • 绩效管理全员参与
行
休闲用品
业 竞
高
个人消费品 商业车辆和工业机械 工业运输 旅游和休闲
争
饮料
汽车和零件 容器和包装业 电子设备 建筑和材料 电气设备 天然气、水和综合性公用事业 食品零售
程 度
中
食品生产商 住宅建筑 人寿保险、非人寿保险
理 体
培训和发展
系
基于个人发展需求，对照岗位要求，确定发展计划
绩效管理
基于所在序列和层级的职责、能力要求进行绩效管理
• 适应客户导向的流程变革管理 • 宽频管理，以简驭繁的管理理念 • 业务经理与人力资源本位回归 • 实现员工多通路职业发展
步骤I
•明确职业发展路径
职业发展通道 设计
步骤II
•自身能力评价
Band 6
Band ……
• 运用涵盖员工整个生命周期的整合的方法，以统一的能力管理体系为 核心进行企业的人力资本供应链的管理
薪酬
以 能
根据能力差异和绩效贡献付薪
力
接班人计划
为 基
依据业务发展架构建立计划，根据能力要求执行培训计划
础
职业生涯规划
的
能力要求为职业发展指明方向
岗
位
招聘
管
能力和岗位需求的匹配
-从企业的转型到管理的升级
这是一个黑暗的时代， 也是一个光明的时代。 --狄更斯《双城记》
1、企业的升级转型对管理的升级转型提出的挑战 2、管理升级转型中的组织能力和领导力发展 3、打造也企业目标高度协同的人才发展体系
据IBM的统计资料分析，中国企业现阶段面临的转型压力程度。 由“行业颠覆性变化”和“竞争激烈程度”分析
移动电信服务 药品零售 媒体 软件和计算机服务 制药和生物科技
医疗卫生设备和服务 可替代能源
大 行业颠覆性变化程度
内因
• 巨大的愿景驱动：企业未来十年甚至更长时间的战略愿景是 转型的核心
• 企业能力和规模不匹配：企业的规模和能力是否出现巨大的 不匹配，影响企业进一步发展
领导力模型
特定核心领导人才要 求
领导人才管理流 程
培训资源 评估工具 专业团队
将战略要求转化 对人才的需求
有效管理
加速培养
后备人才A 个人职业发展目标
后备人才B 个人职业发展目标
个性化发展路径 个性化导发师展活路动径
关导键师经活验动积累 关特键定经学验习积项累目 特定学习项目
全公司统一的行 动导向
整频繁，新岗位经常出现；移动性较高、流程持续优化； 升迁快，人才短缺，低人高岗现象，快速理解新岗位要求
• 人员流动快；快速学习 • 向下替代 • 处于充满竞争的环境中，快中求稳，纷乱中寻规则
管控和流程 体系
岗位管理 （灵活）
薪酬管理 （弹性）
绩效管理 （简明）
能力与发展 （持续）
提升授权能力
岗位图谱：岗位 序列和岗位等级
核心培养专案
轮调 岗位
战场 历练
教练 指导
经验 积累
标杆 学习
高级领导人才的培养机制参考：
• 提供明确的发展方向与路径， 体现3E原则：Education教育，Experience经验， Exposure历练
• 实现领导发展领导：所有管理者都有责任
• 分层分类的领导力培训体系
• 充分重视高质量的行动导向核心培养项目的建设与实施，
级 ·贡献/领导能力
3
2
·业务领域影响
1
高层 管理 管理 层级
支持 层级
专业 层级
划 分
职业路径（管理型、专业型）
为
多
个
岗位族群
岗
位
序
列
岗位序列
见下一页
岗位图谱
岗位族群及岗位序列（横向）
项目 管理
咨询
IT 发展
人力 财务 资源 管理
……
层 级
Band 10
（ 纵
Band 9
向 ）
Band 8
Band 7
澄清期望、统一观念和语言并加速发展关键能力
1、企业的升级转型对管理的升级转型提出的挑战 2、管理升级转型中的组织能力和领导力发展 3、打造也企业目标高度协同的人才发展体系
A
岗位层级参
4
B
划 ·技能
Bands
C
D
分 为
-专业知识
10 9
多
-沟通/谈判
8 7
个 层
-解决问题能力
10 Bands
6 5 4