浅谈铁路工程项目成本控制摘要：成本控制历来是建筑施工企业工程项目管理的工作重心，尤其是在铁路建设市场竞争愈演愈烈的今天更是关系到建筑施工企业的生存和发展。

本文通过一些的铁路工程项目，归纳了铁路工程项目成本控制的一些方法，以取得铁路项目良好的经济效益。

abstract： cost control has always been the focus of project management for construction enterprise， especially in today the competition of railway market is fiercer and fiercer， and it directly relate to construction enterprise’s survival and development. based on railway engineering projects， this paper summarizes the cost control method of railway engineering project， in order to obtain good economic benefit.关键词：铁路工程；成本控制；项目管理；成本测算key words： railway engineering；cost control；project management；cost estimates中图分类号：f530.31 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2013）02-0061-040 引言目前许多铁路工程项目都是工程量清单报价，建筑施工企业也都是以低价中标，施工中实际工程量和施工费用与投标时的工程量清单报价会出现很大差异，变更索赔空间不大，如果建筑施工企业的项目管理和成本控制再不好的话，那么整个工程项目就会出现大的亏损，辛辛苦苦几年还要亏本真是得不偿失。

成本控制历来是建筑施工企业工程项目管理的工作重心，尤其是在铁路建设市场竞争愈演愈烈的今天更是关系到建筑施工企业的生存和发展。

建筑施工企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出并取得良好的经济效益，就必须始终坚持不断地完善项目管理理论和提高项目成本控制水平，因此只有不断强化铁路工程项目的各项管理工作，建立健全成本管理责任制度，以成本管理为主线并且贯穿项目实施全过程，要常抓不懈项目成本管理工作，并且还要动员全体员工参与到成本管理中来，形成“全员参加，全过程控制，条条线上有人抓成本”的局面，并在施工中“开源节流”，最终达到提高整个工程项目效益的目的。

当然，“兵无常势，水无常形”，任何铁路工程项目都有其自身的特点，任何项目管理团队也有其自身的管理模式和风格，铁路工程项目的成本控制方法也不是一成不变的，在施工中我们要根据本工程项目的特点，在确保安全、质量的前提下，摸索出一套适合于本工程项目模式和项目管理团队风格的成本控制方法，合理安排进度，以取得良好的经济效益。

铁路工程项目的管理水平集中体现在项目经济管理的水平上，而项目经济管理水平又主要体现在人工、材料、机械等方面的管理控制上。

本文通过一些铁路工程项目，归纳了铁路工程项目成本控制的一些方法，以取得铁路工程项目良好的经济效益。

1 投标阶段做好“开源”我们现在很多项目在成本控制中都在讲“开源”，其实“开源”工作总是说多做少。

例如：为了占领高速铁路市场，建筑施工企业在投标前期并没有深入现场进行调查，没有比较准确计算完成项目活动所需的成本概算，而且往往还把征地拆迁、三线三改等不可预见性成本包干签订施工合同，造成了实际施工控制中实际成本远超出投标成本的情况，此外还有其它的一些费用也存在较大差额，这些情况都将导致项目亏损，直接造成了“开源”不足的局面，当然，这其中可能也包含有“不平衡报价”的策略，但是随着市场经济的不断发展，靠调概索赔来实现项目赢利已经愈发困难。

现在的铁路工程施工合同就明确标明中标金额，而且是总价包死合同，施工中根本不能进行变更，即便是进行了设计变更，费用也是由施工单位承担，变更索赔的空间基本没有，因此，在“开源”上几乎是不可能的。

铁路工程项目投标阶段如何进行“开源”呢？铁路工程项目的“开源”就是应在项目立项阶段公司就应派人开始跟踪，工程项目成本管理工作应从投标阶段就要全面展开：①首先应在招标图设计前与设计院进行仔细地沟通，将公司自有的独特的特种大型机械设备告诉设计院，请设计院在设计时针对公司自有的独特的特种大型机械设备进行专项设计工程，使公司在投标中具有先天性的优势。

②投标之前，公司应派专人去拟投标工程所在地察看施工场地，详细调查各种原材料分布供应情况、运输距离和运输条件，了解当地的机械设备市场租赁价格和工程所在地周边的交通状况。

③根据实地调查结果做好拟投标项目成本的预算和分析，合理编制投标报价，如果中标就要成立专项组，与业主加强沟通签好施工合同。

2 施工组织管理模式发展创新目前正在施工的大铁路项目都建立了局、处级建设指挥部，再加上项目部，机构庞杂，运转效率低，内耗大，形成了“有人没事干，有事没人干”的管理死角，并且大大增加了管理成本。

就项目部方面来说，项目部开工前期的管理人员也是从各处调入，需要经历一个较长的磨合期，大家都有劲使不上，人多却办不好事，工作效率当然就无从谈起。

在铁路项目“大干快上”日新月异的大环境下，过去那种大而全的项目部管理方法已经不适用了，要实行局级指挥部直管项目部的两级“短平快”的扁平化管理模式，实行精细化施工管理，这样的设置就更简单、职能就越明确，更有利于成本控制，又不会出现职能重合交叉，这样项目部的各条工作线上都有人抓，有人管，大大提高了工作效率，最后实现在现有单价下赢利。

铁路工程项目战线长，施工点也特别多，因此项目管理人员的配置要有梯度，搭配合理，重要岗位的管理人员一定要有过硬的专业技术、独立的工作能力，能快速地开展工作。

3 做好项目成本测算和赢亏分析3.1 分析投标预算单价铁路工程项目中标后，项目部要对整个项目的投标单价和预算进行分析，要搞清楚投标时的整体降多少点和不平衡报价时不平衡调整处。

3.2 测算实际预算单价项目进场后，项目经理要组织项目总工、合约部和工程部等重要人员对整个工程项目所在地仔细进行踏勘，了解当地的实行情况，按工程项目根据现场实际情况进行单价分析。

3.3 分析项目赢亏将实际预算单价与投标预算单价进行比较，搞清楚整个工程项目的赢亏的地方。

测算整个工程项目的各项管理费用；根据施工组织设计时间安排测算机械使用时间和使用费用；测算工程所需的材料费用，并根据以往的工程项目经验推算业主的材料补差；测算工程项目的风险包干费和安全措施费的使用和对业主计价情况，从而推算整个工程项目的赢利情况，确定项目的最终赢利目标。

3.4 根据实际预算单价，调整、确定发包单价各工程项目实际预算单价测算完成后，项目部应在适当时间就各工程项目对协力队伍进行招标，选择协力队伍的投标单价与实际预算单价最近的协力队伍中标。

如果各协力队伍的投标单价均高于或低于实际预算单价，则需要对实际预算单价进行检查，调整后确定发包单价。

要尽量避免发包单价高于投标预算单价，从而保证项目获得效益。

4 提高管理人员成本控制意识工程项目的成本控制需要靠大家共同参与、共同控制，而在项目部里面真正关心成本的就只有项目经理在内的少数几个人而己。

目前，项目部管理人员表面看来是分工明确、各负其责，但实际上个人的能力还远没有发挥出来，搞技术的只管技术和质量，搞生产的只管施工生产和工程进度，搞计划的只管生产进度计划和计价结算工作，搞材料的只管材料的采购及进场点验，其它的事情就不干了，更别说进行成本控制了。

项目效益要靠大家共同创造，如果搞技术的为了保证工程质量，选用了虽然可行却不经济的方案施工，必然会增大工程项目成本；如果搞材料的只单纯从材料质量的角度出发，采购优质高价的材料，即使材料使用没有一点浪费，但是成本还是降不下来。

因此我们项目部要对管理人员进行全面培训和教育，提升管理人员素质和培养管理人员关心成本控制意识，充分发挥管理人员的主观能动性来进行成本控制，全员参与，共同进行成本控制，与此同时我们要能达到“算得出来，也能干得出来”的成本控制水平，以至最终实现成本控制目标。

例如施工组织设计是指导施工的主要依据，施工中应充分发挥技术人员的主观能动性，鼓励他们对投标施组中技术方案进行技术论证和优化，并结合现场实际，根据合同工期对施工项目确定合理的施工程序、施工方法，做出最优的施工进度安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，在确保质量、安全情况下使施工过程具有科学衔接性，从而提高项目的经济效益。

5 实现协力队伍在项目发包单价下赚钱协力队伍进场之初，项目部应对他们进行全方位进行安全、质量培训，帮助他们尽快地掌握施工技能。

项目部要提前将各方面的资源安排到位，定期召开生产会下达施工计划，督促协力队伍人员施工。

协力队伍在施工第一个结构时，项目部要严抓施工质量、安全，建立首建制评估制度进行总结，提出改进方法后进行推广。

协力队伍有困难时，项目部要立即帮助解决，技术员随时在现场进行指导。

项目部要创造良好的外部环境，配足机械设备和材料等资源，合理有序地组织项目生产，有条件的情况下要安排平行流水作业，并能过鼓励手段充分调动协力队伍的施工积极性，加快施工速度，让协力队伍均能在项目部发包单价下赚到钱。

总体言之，就是项目部要全力帮助协力队伍施工，通过采用激励手段鼓足他们的干劲，让他们在项目部现有的发包单价下能够赚到钱，尝到甜头后的协力队伍才有干劲，才会抢着干活、干好活。

项目施工速度快了，管理费用和机械费用就会减少，施工成本就会降低。

6 施工过程成本控制铁路项目施工过程成本控制表现在人工、材料、机械的成本控制管理，具体如下：6.1 人工费控制项目部本身管理人员的人工费相对固定，数目也较小，项目部人工费的主要是协力队伍的人工费，即通常讲的劳务分包费。

现在的大部分项目部的分包结算也在合同里做了“一次包死，不做调整”的规定，但是合同的执行仍然受工作量范围的限制，超出部分仍将进行预算调整。

另外受很多外部因素的影响，项目部会产生零星用工，这也会加大项目部的成本。

降低人工费途径有：6.1.1 选择优秀协作队伍我们公司历来有严格的外来协力队伍注册和选用制度，选择合适的协力队伍对工程项目成本控制来说至关重用。

拿武广客专举例来说，项目部严格执行了协力队伍审查制度和合同签订制度，绝大多数协作队伍在合同履行过程中都能与项目部保持高度一致的合作关系。

此外，当项目资金面临巨大困难时，各协力队伍都能保持稳定的施工状态，与我们共度难关。

6.1.2 超前谋划，合理安排铁路项目施工通常都是工期紧，施工过程中应作好超前谋划，提前组织材料和进机械进场，合理配置协力队伍的人力资源，提前组织协力队伍进场，避免抢工期和搞“人海战术”抢工期后出现窝工现象。