虑、不安、自扰、杞人忧天 有时自负、自命不凡、自鸣得
意，容易适应环境，知足常乐
好奇、喜欢尝试各种可能性， 保守、循规蹈矩、尊重传统
思想自由、开放、激进
自信、有主见、足智多谋
依赖性强，缺乏主见
自制力强、有意志力量、坚定 不能自制、不遵守纪律、松懈、
追求自己的理想，有良好的自 随心所欲、为所欲为、漫不经
行动者-观察者偏差：人们常将他人的行为 归因于较稳定的个性因素，却将自己的行 为归因于外部因素。
区别性信息：某人是否只对某项刺激作出反应， 而不对其他事物作出该反应？
同意性信息：其他人在这种情况下也作出同样 行为吗？
一致性信息：这个人在其他时间或情境中都一 贯表现出同样的反应吗？
归因中容易犯的错误
基本归因错误：人们常将他人的行为解释 为导因于人格或态度等特质上，而忽视他 所处的情境(如社会规范、社会角色等)的 对个人行为的影响。
三、心理学在管理 中的运用
工作本身的意义
人们为什 么找工作？
我换工作 图什么？
“钱多事少离家近，位高权重责任轻”?
（一）心理学在人际关系上的运用
不要把“世故”当作“成熟”
❖千万不能忽视人际关系 ❖克服在人际交往方面的消极态度 ❖建立健康人际关系的８大要领 ❖与同事愉快相处
❖千万不能忽视人际关系 １、主动与人联系，勤打电话 ２、经常进行感情投资，加强联络 ３、关系网要力求好，要随时调整
年年很多件，最贵的上万元
有，还有可能是香港脚，所以需要买防护，如 数双袜子，透气良好的优质皮鞋
喜欢。可能是足球、篮球，甚至是高尔夫 极有兴趣，每月花费收入的1/3买杂志、看电 视，呼朋唤友上酒巴。 其实只是说给藤原纪香或张柏芝听
喜欢，常需要唱歌、吃饭、洗脚等
你家的电视机 抽烟
使用权百分百归你 从不抽烟
轮式/星状 •工作小组 •经理-员工
全方位式 •非正式组织
网络模式
圆圈
•特别任务小组
几种沟通模式的比较
模式
指标
链式
轮式
速度
中
快
精确度
高
高
领导的产生 中
高
成员的满意度 中
低
全通道
快 中 无 高
６、沟通过程
想传递的信息 (被编码的信息)
噪音 物理干扰 语义问题 文化差异 缺少反馈 地位的影响
感知到的意义 (被解码的信息)
常见的知觉偏差
选择性知觉
根据自己的兴趣、背景、经验和态度，有选择地解 释自己所看到的东西。
对比效应
对某人的评价容易受到自己对其他人评价的影响。
投射
将自己的特性强加于到别人身上。
晕轮效应
根据某人的一种特征去推断其具有的其他特征。一 好百好，一坏全坏。
知觉在组织中的应用
皮格马利翁效应:
（４）沟通过程中的原则
知觉 1、知觉受知觉者、知觉内容和环境等的影响。
解释 2、事实和推论不是一回事。 3、没有任何两件事完全相同。 4、事物会不断变化。 5、多数的两极选择都不正确。
选择 6、个人讲出的话不是事情的全部。
编码和解码 7、词语与其表达的事物之间有差距。 8、沟通中使用的符号须在沟通者心目中代表相同的意义。
的评价。 在说服别人时要使用具体的事实而非个人的
价值判断。 使用文字沟通时，要表明你的推断以便别人
了解你的看法。
刻板印象及其避免
刻板印象：人们对某个人群或某些事物 形成概括而固定的看法。
作为一种信息类别化的方法，它能够提 高信息加工的效率，但容易产生偏差。
认识到事物间的相似性和差别，没有任 何两件事物是完全一样的。
成功的经理
有效的经理
19% 32% 29%
20%
传统管理 人力资源管理
13% 48% 11%
28%
11% 19% 44% 26%
沟通 联络
３、有效沟通的四个基本法则 •法则一：沟通是一种感知 •法则二：沟通是一种期望 •法则三：沟通产生要求 •法则四：信息不是沟通
５、组织中常见的沟通模式
链式
•军队 •正式组织
沟通管道
面对面谈话 电话 电子邮件 小会 大会 现场直播 录像 信件 小道消息
选择沟通管道应注意的问题
一致性 每位成员获得相同的信息
及时 在流言之前发布信息
调整 信息要适合不同人群的需要和利益，同时要避免不一致
反馈 给人们提供反馈的机会
跟踪 保证行动有效地执行
（１）有效沟通的主要障碍
过滤
人为操纵信息使之显得更受欢迎
选择性知觉
根据个人的需要、动机、经验、背景及其它个人 特征去选择信息。
防御
受到威胁的人倾向于自我保护
语言
语言对不同的人来说有不同的含义
（２）沟通过程模型
刺激
知觉 甲 解释
选择 编码
通过某管 道传递
反馈
知觉 解码 解释 乙 选择 编码
心理学在管理中的 运用
一、什么是心理学？
心理学不是玄学，它是从哲学中分 离出来，专门研究人及其行为规律 的科学。
（一）一个女人想谈恋爱的心理决择
狗
男人
衣服
每年购置一件，大约200元
汗脚
没有
球类运动
喜欢。小皮球、乒乓球
意甲、英超、NBA 没兴趣，也不想知道
关于“我爱你” 百分百爱你
结交朋友
喜欢。不会请它的朋友上饭店
沟通管道的丰富性
沟通管道传递信息的能力
同时处理多种线索的能力 提高反馈速度的能力 个人化的程度
沟通管道的丰富性
管道丰富性
最丰富
信息类型
非例行化， 模糊
最单薄
例行化，清晰
信息媒介
面对面交谈 电话 电子邮件
信件 简报和报告
了解他人行为的原因
归因
对行为原因的知觉和分析。
往往是通过有限的外部线索判断或推测人 的内部状态。
当上级对下属产生不正确的期望后，下属果 然表现出与上司看法相同的行为。
怎样保证准确的知觉
认识到每个人的知觉都会有偏差，完全客观 是不可能的。
认识到不同的位置会使人对于事实有不同的 看法，并对所观察到的东西做不同的推论。 当与别人的意见不一致时，尽量返回到双方 当初对事物的观察是否有差异。
当新的观点对于自己的想法不一样时，要意 识到自己的观点而非对自己构成挑战的观点 值得重新反思。
力、执著、道德感强、 则、不守规则、不尊重父
社会责任感强
母、缺乏社会责任感
冒险、不可遏制、胆大 害羞、胆怯、易受惊怕。
妄为，副交感神经占支 交感神经占支配地位
配地位
细易受欺 真诚、合作、宽容、容易
骗
适应环境，容易与人形成
良好的关系
富于想象，生活豪放不 现实、脚踏实地、出事稳
对他人行为的归因
特质归因：下属的行为反应出他的人格特 质、态度、心情或其他内部状态。
情境归因：下属的行为是对特定情境的反 应
如果有外在因素存在，个人的行为往往不能代 表其个人特征。
当个人的言行偏离了其平时的行为模式，就要 从外部寻找原因。
三度归因模型
三种因素：行动者、刺激物、环境背景 三种信息
卡特尔16种人格特质
序号 个 性
高分特征
低分特征
开朗、热情、随和，易于建 保守、孤僻、严肃、退缩、
1 乐群性 立社会联系，倾向于承担责 拘谨、生硬。倾向于从事富
任和担任领导
有创造性的工作
2 聪慧性 聪明
迟钝
情绪稳定、成熟，能够面对 情绪不稳定、幼稚、意气用
3 稳定性 现实
事。当受到挫折时情绪沮
丧，不易恢复
知觉
个体为了理解周围环境而对他们的 感性的印象进行组织加工和解释的 过程。
人的所有行为都是以对现实的知觉 而非现实本身为基础的。
影响知觉的因素
环境因素 •时间 •工作环境 •社会环境
知觉者因素 •态度 •动机 •兴趣 •经验 •期望
知觉
认知对象因素 •新颖性 •运动 •声言 •大小 •背景 •相近性
我感觉和自我评价
心、不遵守社会规范
紧张、有挫折感、经常处于被 放松、平静、不敏感、有时反应
动局面、神经质、不自然、做 迟钝。很少有挫折感，遇事镇静
作
自若
（二）、心理学在沟通中的作用
１、沟通的功能
提供知识和信息 激励组织中的员工 控制与协调 传达意见、态度和情感
２、管理者的时间分配
一般经理
武 断、 盛气凌 人 、争强 好 谦卑、温顺、随和、惯于服
胜、固执己见。有时表现出 从 4 恃强性
反传统倾向，不循规蹈矩，
有时不遵守纪律
卡特尔16种人格特质
5 兴奋性 6 有恒性
7 敢为性 8 敏感性 9 怀疑性
10 幻想性
轻松、愉快、逍遥、放 节制、自律、严肃、沉默
纵、身体较健康
寡言
真 诚 、 重 良 心 、 有 毅 自私、惟利是图、不讲原
避免两极判断
意识到事情的复杂性，不要将其简化。 每当你只看到两种结果选择时，有意
识寻找第三种甚至更多种的可能出现 的情况。
讲出的不是事情的全部
意识到你所得到的报告是经过过滤的， 你并没有得到所有的事实。
尽量向别人提供背景信息，以便别人能 够准确地解释你的观点或看法。
语言和其代表的事物有差别
你只有二分之一的使用权，或更低 可能是个大烟鬼
喝酒
从不喝酒
可能是个大酒鬼
我们与世界如何相互影响？ （向性） 外向型（E）和内向型（I）
我们的接受信息的方法与态度如何？ （注意方式） 感觉型（S）和直觉型（N）
我们如何做决定？ （决定模式） 思维型（T）和情感型（F）
我们喜欢以固定模式还是自发的方式行事？ （生活风格） 判断型（J）和知觉型（P）