（Skill-based Pay)
根据员工掌握的专业技能支付薪资， 主要适用于蓝领员工，目的在于促进 他们掌握更多、更专业的与工作相关 的技术。
能力薪资体系
(Competence-based Pay)
能力，也称胜任力，绩效行为能力，更适 用于专家，核心员工与管理人员。
案例一： /410/18
通用磨坊(Geneml Mills)开办了一家生产“即榨汁”的工 厂，该厂主要生产新鲜的果味饮料，工厂有110名工人。
为了顺利实施技能工资制，在培训方面做了相应的调整， 对每个技能区的每个等级进行培训，并由生产团队安排， 每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的 下一位雇员。但是由于每个技能区职位数目有限员工必须 等待新领域内出现空缺后才能开始培训。
案例二： /710/18
北方电信公司(Northern Telecom)为了改进技术服务质量，提高客户 满意度，1987年在客户服务部门内部对工程师和技术人员实行了技能 工资制。
性材料的录像、三天安全研习班，以及半天的上岗 培训。所有的基础能力都是必备的，而且必须被证 明达到了技术员1级的薪酬率$11/小时。 选出的核心技能：这些技能对于整个系统的运作（ 如捏造、焊接、绘画、润饰、集合、检验）都是必 不可少的。每项技能都赋有一个分值 选出的供选择技能：这些都是附加的专业化能力， 从计算机应用到团队领导与一致意见的达成。
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技能薪资体系的应用情况
《财富》调查： 1985：8% ; 1993：60%
1998：《基于胜任力的薪酬体系》调查了334 名HR专家，1/3公司已采用，其中53%的员工认 为它受欢迎，5%认为它不受欢迎
加拿大两家企业：1998年Murry和Gerhart考察 37个月 已采用的企业： 生产率：提高58% 劳动成本降低16% 废品减少82%
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适用范围：从事的工作比较具体，有较狭窄的工 作规则和工作内容，能够界定技能的操作人员、 技术人员等。
目的：强调能够被认证、培训以及对之付酬的各 种技能。
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（二）技能薪资体系的基本类型
深度技能（Depth) 在一个专业领域内的专业性的技术、知识
经验。
广度技能(Breadth) 任职者在从事某一职位工作时，能运用其
成为国家认可的职业技能证书颁发机构后，麦当劳公司马上 行动起来，推出一个名叫“管理人员基本变化”的课程。
政府一名职业技能培训专家说，英国政府这一新举措可帮助 英国向同领域的先进国家靠拢。他举例说，澳大利亚已赋予 科尔斯连锁超市公司类似权力。
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创新、大学和技能大臣约翰 德纳姆说：“这将在全国范 围内极大地促进职业技能水平的提高，使我们在国际竞争 中更具实力。当今世界瞬息万变，英国只有最大限度地提 高国民职业技能，才能获胜。”
“即榨汁”的生产过程有四个阶段：一是原料处理，接受 并加工原材料；二是混合，将原汁配制成果味饮料；三是 装瓶，用机器吹塑软包装瓶，装入果汁、封口；四是包装 ，用机器不断将封好的瓶子包装为6盒装。
传统的工作及付酬的方式是雇人去做每个阶段上的工作， 然后使用工作评价和薪酬调查去确定每项工作的工资。
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根据对技术人员和工程师的调查，公司总结出他们工作中所运用的硬 件、软件、客户数据库、文件存档、网络接触面、书面交流、人际交 往等7个主要方面的技能，每个方面根据Biblioteka 运用到的具体技术划分为4 个等级。
同时，组织专家对技术人员和工程师目前具有的技能种类和每种技能 的等级进行评定，确定每位员工的底薪。以后，员工每提高一级技能 或获得一项新的技能在得到评定委员会的认可后，就可获得相应的加 薪。
技能分析内容 ：
4个问题的调查
（1）应收集什么资料？
（2）使用什么方法确定、 鉴定技能？
（3）应由谁参加？
（4）结果对于薪酬目标有 多大的用处？
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（三）评价工作任务，创建新的工作任务清单
要求设计小组在工作任务分析的基础上，评价各 项工作任务的难度和重要性程度；
进行过工作分析后，根据需要重新对工作任务信 息进行编排。
更灵活地配置员工；
有助于形成高度参与型的管理风格。
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（五）、技能薪酬体系的优点和缺点 2、缺点：
短期内薪酬上涨；
增加培训方面的投资，企业成本提高；
体系设计和管理的复杂。
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二、技能薪酬体系的设计流程及其步骤
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（一）成立技能薪酬计划设计小组
两个层次的委员会：指导委员会、设计小组
除麦当劳外，英国政府还授权网络铁路公司颁发铁轨工程 方面的职业技能证书，授权Flybe航空公司颁发飞机工程 和飞机客服方面的证书。
这是英国政府首次授权个别公司颁发国家认可的职业证书 ，据信也是欧洲的先例。
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案例:FMC公司内技术员技能薪酬结构
三种类型的技能 基础技能：一次质量讨论会、关于材料处理与危险
技能等级三：所包括的工作任务需要完成这些任务 的员工具备高水平的专业知识、判断能力和应变能 力。在这一层次上，员工要对自己的工作独立负责 ，并且只是接受相对宽泛的指导和监督。这一等级 可视为专家级。
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2、技能模块的定价
技能模块定价矩阵（机械技师）
P162 表 4－7
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技能等级一：所包括的工作任务要求完成这些任 务的员工具备一定的技术知识，但是从本质上来 讲这些工作任务基本上属于日常事务性的工作。 按照行话来说，在这个技能等级所代表的只能是 学徒水平。
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技能等级二：所包括的工作任务要求完成这些任务 的员工必须具备中等水平的专业知识、判断能力和 应变能力。在这一层次上，员工是在一定的监督之 下按照组织既定的规范和标准来开展工作的。这一 技能等级可以被视为熟练工人水平。
（四）、技能薪酬体系与组织中的工作设计方式
与职位薪酬体系配套的传统工作设计方式
员工1
员工2 员工3
员工4
与技能薪酬体系配套的新工作设计方式
员工1
员工2
员工3
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（五）、技能薪酬体系的优点和缺点
1、优点： 激励员工不断开发提高技能；
有助于培养较高技能水平的员工；
鼓励优秀专业人才安心本职工作；
在付酬方式上，采用技能工资制，将每个生产阶段作为一个 技能区，每个技能区有3种代表不同知识和技能提高程度的 等级。
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新雇员被分配到任何一个技能区并得到起薪，大约3个月 后此雇员能够证明自己获得1级证书，从而获得一次加薪 。然后，该雇员开始在此技能区以2级水平工作，合格后 再升入3级或进入下一个新技能区的起始水平，整个过程 再重新开始，每获得一项升级都会得到价值相等的加薪。
实行技能工资制以后，因为掌握的技能与工资直接挂钩，所以员工们 对培训的需求大大增加。为此，公司采用了3种培训方式对员工进行 了大量的培训主要包括：由公司技术骨干授课的内部课程培训，员工 之间进行的在岗技能培训和外部专业技能课程培训。
案例启示： /810/18
健全的技能评价体系 扁平化的组织结构 工作专业性较强 高度的员工参与 完备的培训机制
（五）技能的分析、培训与认证
员工技能分析
技能培训
内部培训包括在职培训、课堂培训、师徒制度、工作 轮换、e-learning等；外部培训包括大学、专业机构提供 的培训等。
技能认证
内部认证，认证主体包括员工的上级、同事以及相关 领域的专家；外部认证包括大学、商业组织以及政府监管 的考试和认证项目。
技能薪酬会增加人力资源的成本投入，只有当管理层 认为这是一种人力资本投资而非单纯的成本时，技能薪酬 才可能被认可和顺利推行。
职位结构允许员工可以不受传统的工作描述而自 由发展的组织。
技能薪酬需要宽松的组织环境和民主的管理模式， 如果企业的管理风格属于高度控制型的，则不适合引入技 能薪酬。
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1、 基础技能 质量课程 商店地板管理 材料处理 危险性材料录像 安全研习班 上岗培训研习班
2、 选出的供选择技能 达成一致意见 公共关系 培训 职业发展 群体决策 团队组织能力
维护 后勤 公司安全 几何 计算机文字处理 共同解决问题
组成成员：专家、人力资源部、员工等 设计小组至少应当由来自不同层次和部门的5个人组
成
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（二）进行工作技能分析
工作分析的内容：
7个问题的调查 （1）用谁（who） （2）做什么（what） （3）何时（when） （4）在哪里（where） （5）如何（how） （6）为什么(why) （7）为谁（for whom）
特征：员工的薪酬是与知识、一种或多种技能以及能 力而不是职位联系在一起的，且工资的上涨也是取决 于员工所掌握的技能水平的上升或者是已有技能的改 善。
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技能工资制确定员工工资水平的标准是员工的技 能类型和水平，而不是其所任职位的特征。
技能工资制与职位工资制相比有以下特点： --技能工资评定的依据是技能特征而不是职位特征; --员工技能掌握程度也要被评定; --在技能工资制中，员工职位改变但工资可能不变; --员工加薪的机会相对会更多。
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技术员以技能为基础的薪酬结构
16 15.5 15
5门
选出的供选 择技能
14.5 13
3门
选出的供选 择技能
选出的 核心技 能365学分
12
11 10.5
入门
必备的 基础技能
技术员1级
选出的核心技
选出的 核心
能40学分
技能100学分
基础技能
基础技能
基础技能
技术员2级 技术员3级
技术员4 级