提问的技巧-5
切入：提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为
深层探究 剥洋葱（漏斗式提问法）
手段 5W1H(情形/目标/想法/感觉/行动/结果/结论/教训 )
Why 为什么 – 原因或情形； When & Where 何时 何地； Who 谁 – 你的角色和其他涉及人员； What 什么 – 任务/目标, 采用的行为, 结果； How 如何 – 感觉 想法 动机。
大概率原则
面试的四大环节
中医诊断：望、闻、问、切 现代面试：问、听、观、评
行为面试问题和其它询问方式的对比
能力
行为性问题举例
解决问题的能力
请讲一个你最近在工作中 遇到的问题（质量问题、 设备问题、工艺问题）。 你是怎样解决的？
适应能力
请讲一个你必须按照不断 变化的要求进行调整的事 例。当时的情况怎样？结 果又怎样？
销售能力
请描述一个在过去一年中 你做的最大一笔订单的情 况，你是怎样完成的？
团队协调能力
作为一名主管，你处理过 的最棘手的员工的例子。
理论性问题举例
你怎样解决生产 过程中出现的问
题？
如果你必须按照 不断变化的要求 调整计划，你会
感觉怎样？
为什么你认为你 可以做销售这一
行？
你如何对付难以 管理的职员？
招聘的一般流程
发出招聘需求 收集简历资料 筛选简历 电话面试 智力测试 职业倾向测试 专业能力测试 面试 （评价中心测试） 背景调查 录用
面试：必不可少的环节
面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对 考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的 知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。
深层探究--剥洋葱
你当时想达到的目的 你做的第一件事是什么？
为什么？ 你究竟如何做的？ 还有谁参与？ 你的角色/作用是什么？ 你当时怎么想的 （按思路
顺序）？
你的感觉是什么？ 在这期间还有什么重要的事
发生吗？ 最后结果如何？ 你是怎么知道这个结果的？ 还有什么要补充吗？
提问的技巧-2
让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想 观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说 明。
探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘 者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法 或行为。
追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定 的？”或“您当时是怎么想的？”
可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户服务情形？ 请详细说说你当时是怎么做的。
说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并带给他 们惊喜的事例。
特殊的面试方法--压力面试
1、你认为你刚才的回答正确吗？你为什么那么肯定？ 2、如果我们认为你不能胜任这个岗位，你会怎么办？ 3、你没有做好这件事，你认为是什么原因？ 4、你难道没有和别人沟通怎么解决？
面试方法独有的优势
可以有效避免高分低能者入选； 可以弥补笔试的失误； 可以考察人的仪表、风度、自然素质、口头表达能
力、反应能力等（笔试中很难观察到）； 可以灵活、具体、确切地考察人的知识、能力、经
验和品德； 几乎可以测评个体的任何素质。
成功面试的先决条件
人力资源招聘人员： 真正掌握所招聘岗位的通用素质。
用人部门的面试官： 知道什么样的素质是关键胜任能力。 (知识、技能、经验和性格)
面试前的准备工作
1、提前熟悉应聘者的简历； 2、在办公桌上摆上这个人的简历； 3、记住名字和简历中的问题； 4、确保面试的私密性，减少干扰。
行为面试的理论基础-1
冰山理论
行为面试的理论基础-2
提问的技巧-4
通过关键工作事件了解应聘人员素质： 事件包括背景、任务、个人的行动以及结果； （STAR原则） 了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望， 尤其是其在当时情景中究竟是如何做的； （动机、社会角色、人格特质）
尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法， 而不要依赖他们自己的总结。 （自我认知）
引导性问题举例
你能解决质量出 现的问题吗？
如果在短短的时 间内换了多个工 作岗位，你会介
意吗？ 你能接受我们给 你订出的销售目 标的挑战吗？ 你擅长解决矛盾
或冲突吗？
提问的技巧-1
从好的事件开始询问；
让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。
引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告： 在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别 的事件上； 一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供 详细的资料。
行为面试的概念：实际上是通过一系列结构化的问题对应聘 者进行面试，旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素质 （又称关键能力）与目前职位要求素质之间的吻合程度，从 过去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职位的 一种方法，是一种以行为、事件为基础的面试。
只能从过去的行为和结果，来推断未来的情形
面试官培训教程
人力资源部 刘栋 2011-5-10
招聘是所有管理活动中最重要的环节之一， 因为我们几乎无法改变一个人，我们能只能选 对人。
————彼得·德鲁克 现代管理学之父
我们所能做的一切就是把赌注押在 我们为什么招聘
1、补充人手； 2、了解同行动态； 3、宣传公司形象； 4、自我提高。
应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是 指谁。
提问的技巧-3
应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停 止发问直到其平静下来为止；
不要过多地重复应聘人员的话；
得不到新的信息 很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题。
不要给应聘人员提供过多建议。如果应聘人员 向你咨询意见，可顺势将问题返还。
问题举例-1
以团队合作为例，可以问： 请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有 成效的贡献。
你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情 况？请详细说明你当时如何处理的。
可否举例说明过去你的部门曾于其他部门发生过的矛 盾、冲突。你当时是如何处理的？
问题举例-2
以客户服务为例，可以问： 请举例说明你遇到的并处理过的较严重的客户投诉；