知识领域 整体
范围
时间
成本
质量
人力资源 沟通 风险 采购
风险条件
计划不充分；错误的资源配置；拙劣的整体管理；缺乏项目 后评价
工作包与范围的定义欠妥；质量要求的定义不完全；范围控 制不恰当
错误地估算时间和资源的可用性；浮动时间的分配和管理较 差；竞争对手的产品很早上市
估算错误；生产率、成本、变更或应急控制不充分；维护、 安全、采购等做得较差 错误的质量观；设计/材料和手艺不符合标准；质量保证做 得不够
实施单独的风险管理计划包括：根据规定 的里程碑监督风险、制定风险决策与发现 减轻策略。
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十大风险事件跟踪
十大风险事件跟踪是一种在整个项目生命 周期内保持风险意识的工具。
各风险事件目前的排名、以前的排名、在 一段时间内出现在列表上的次数以及自从 上次审查以来解决这一风险事件所取得的 进展。
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通过量化按优先顺序排列风险，并建立一 个阀值，以决定哪种风险应受到重视。
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风险量化
期望货币值 计算风险因子 PERT估计 风险分析的模拟 专家判定
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期望货币值
期望货币值（EMV）是风险事件概率和风 险事件货币值的乘积。
用于组织决定应该从事什么项目。
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计算风险因子
计算风险因子——代表各种具体事件的整 体风险的数字（基于其发生的概率和对项 目造成的影响）。
差劲的冲突管理；表现很差的项目组织及拙劣的责任定义； 缺乏领导 计划编制与沟通比较粗心；缺乏与重要项目干系人的协商 忽略了风险；风险分配得不清楚；差劲的风险管理 没有实施的条件或合同条款；对抗的关系
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风险量化
风险量化或风险分析是一种评价风险的过 程，以评估项目可能结果的范围。
包括：估计各风险发生的概率、估计它对Hale Waihona Puke 项目的影响、降低各风险可能采取的措施。
3、风险应对计划编制：包括采取措施增大机会和制定应 对威胁的措施。
4、风险应对控制：涉及对整个项目管理过程中的风险进 行应对。
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项目风险管理
风险是损失或损害的可能性。 项目风险涉及到对以下问题的理解：项目
中可能发生的潜在问题，以及他们如何妨 碍项目的成功。 风险管理像保险的一种形式。它是为减轻 潜在的不利事件对项目的影响而采取的一 种活动。 风险管理是一种投资。
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风险应对计划制定
风险规避涉及根据某一具体的威胁或风险， 通常采用根除其原因的方法。
风险接受是指如果风险发生，接受其带来 的后果。
风险减轻涉及通过减少风险事件发生的概 率来减轻风险事件的影响。
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减轻项目技术、成本和进度风险的一般策略
技术风险
成本风险
进度风险
强调团队支持，避免 经常进行项目监督 独立的项目结构
权重
19 16 15 11 10 9 8 6 3 3 100
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用户参与标准
我有合适的用户吗？ 我是否尽早并且经常让用户参与？ 我是否与用户建立了良好的关系？ 我是否方便了用户的参与？ 我是否发现了用户需要什么？
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麦克法兰的市场调查问卷
项目估计用多少日历时间？ 系统的人数估计是多少？ 涉及的部门有几个？ 项目是否需要增加硬件？
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其他类型的风险
市场风险 财务风险 技术风险
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风险识别
风险识别是理解某特定项目有哪些可能另 人不满意的结果的过程。
可通过检查表、流程图和访谈等手段来识 别风险。
风险事件是那种可能会对项目造成损害的 具体情况。
风险症状是实际风险事件的指示器或触发 器。
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与各知识领域相关的可能风险条件
应急计划指一项已识别的风险事件发生时，项目团队将采 取的预先确定的措施。
应急储备是项目发起人为了应付项目范围或质量上可能发 生的变更而持有的预备资金。
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风险应对控制
包括执行风险管理过程和风险管理计划， 以应对风险事件。
执行风险管理过程是指，确保风险意识是 一项在整个项目过程中、有全体项目团队 成员执行的不间断的活动。
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风险效用或风险承受度
风险效用或风险承受度是从潜在回报中得 到满足或快乐的程度。
1、风险厌恶型 2、风险中性型 3、风险喜好型
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目标
项目风险管理的目标可以被认为是使 潜在机会或回报最大化，使潜在风险最小 化。
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主要过程
风险识别：包括确定哪种风险可能影响一 个项目，并将风险的特征归档。
风险量化：涉及对风险和风险的相互作用 的评估，以评估项目可能结果的范围。
风险应对计划制定：包括采取措施增大机 会和制定应对威胁的措施。
风险应对控制：涉及对整个项目管理过程 中的风险进行应对。
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判断IT项目是否成功的打分表
成功的标准
用户的参与 高层管理的支持 明确的需求 适当的计划编制 切合实际的预期 更小的项目里程碑 胜任的工作人员 所有权 清晰的前景和目标 努力工作、专注的工作人员 总计
好的项目管理的结果
当风险管理非常有效时。项目基本不会产 生什么问题。
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项目采购管理
采购就是从外界获得产品或服务。 信息技术常用“外购”（outsourcing)。 采购是一个正在兴起的领域。
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采购的目的
降低固定成本和经营性成本。 可以使客户组织把重点放在核心业务上。 得到技能和技术。 提供经营的灵活性。 提高责任性。
提高项目经理的权限 改善问题处理和沟通
使用WBS和PERT/CPM
改善沟通、对项目目 标的理解和团队支持
经常进行项目监督、 提高项目经理的权限 使用WBS和PERT/CPM
经常进行项目监督
使用WBS和PERT/CPM 选择最具经验的项目经 理
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风险管理计划、应急计划和应急储备
风险管理计划记录了管理整个项目过程中所出现风险的程 序。概括了风险识别和量化过程的结果，并描述了项目管 理团队进行风险管理的一般方法。界定项目中与风险有关 的具体可交付成果；派人开发那些可交付成果；评价与风 险减轻方法相关的里程碑事件。
项目风险管理
项目风险管理是指为了最好地达到项目的目标，识别、分 配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。其目标是使 潜在机会或回报最大化、使潜在风险最小化。
1、风险识别：包括确定哪种风险可能影响项目，并将各 风险的特征归档。
2、风险量化：涉及对风险及风险的相互作用的评估，以 评价项目可能结果的范围。