人员
工作任务
员工秘书领导会计会计师

1. 记录费用
A责/R执
2. 填写费用报销表
A责/R执R执C询
3. 将表递交给领导
A责R执
4. 审查
C询A责/R执
5. 批准
I知A责/R执
6. 交给会计
R执A责
7. 核对费用
C询A责/R执
8. 审核
I知A责/R执
9.确定付款类型
I知I知I知A责/R执

确认需介入的人员、职位或部门，列成RACI矩阵之上端水平栏目（红色部分） 。

四、RACI权责分配设计步骤
1.确定工作任务和决定事项（做什么）
确认关键性商业流程、功能、决定或活动，进一步分析这些流程与活动，视需要再细分成细项工作。
将成为RACI矩阵之最左垂直栏目（橙色部分）。

2.准备参与者的职责清单 (谁做）
3.初步建立RACI 表
建立角色与责任草图。先与少数决策者进行，将RACI排入矩阵图之中间部分。

（以“员工报销差旅费程序职责分工表”为例 ）
4.获得反馈，达成协议
细化工作项目时应用动词开头描述工作内容，如评价、计划 、书写、记录、 操作、 检测、 准备、
批准、 更新、执行 等， 避免列入简单的工作如：“参加会议”等。

继续在后续会议中沟通、强化RACI责任图解，及当责的责任观。确保ARCI关系的正常运作，鼓励参与
守该有的角色。如有需要，则在过程中重审角色与责任，重建责任图解。

建档已成共识的RACI矩阵责任图，制定执行职责表的起始时间。复本分送所有参与者及相关支持部门
周知，确定所与知悉此事。

5.表格分析与检查
（1）横向分析（针对某一工作项目做分析）
如果没有R：工作没人做，大家等着要批核、被咨询、被告知、没人把工作当成自己的，除了A外。
如果没有A：没人总其成并负全责。A是有资格限制的，但只要资格相符， A应尽量往更下阶层选任，以适才适
任，并权责相符。
如果太多C：真的需要这么多“顾问”吗？顾问咨询也意味着时间流失、成本增加，确实值得吗？
如果太多I：真有这么多人需要正式、定期告知？应以实际的工作需求性为基准订定，不是因为他是“三朝元
老”。
如果太多A：只能有一个A。超过一个A，常属过渡期或特殊例。
（2）纵向分析（针对各个人或部门的责任分配状态做分析）

如果太多R：这个人真能够、也确需要，执行这么多工作吗？这些活动可否进一步拆解或简化，以更利管
如果是满格：这人需要介入这么多活动吗？C可否降为I？ I可否取消？
如果没A没R：如果这是一个直线而非幕僚职位，应考虑废除或增强这人/职位的功能？
如果太多A：有适当授权吗？这人是“以天下兴亡为己任”？确需日理万机？有些A可退为C或R，甚至I吗？

召集所有参与人员，召开ARCI会议。说明、沟通、并解决矩阵“草图”中在流程/次流程、活动/次活
员/职位角色，及RACI责任分配中的问题与建议，达成共识。

6.建档并公告，投入执行
7.后续强化追踪
工作。此部分
准备、收集、

励参与人员遵
持部门，公告
。
下阶层选任，以适才适

值得吗？
是因为他是“三朝元

更利管理？
为C或R，甚至I吗？

/次活动、人