以岗位特点为依据，根据不同的岗位设立不同的薪酬 体系,按岗定酬、岗薪一致、岗变薪变、绩优薪优。 科主任、护士长、医生、护士、医技人员、管理人 员、后勤支持人员等
薪酬的基本理论
3、根据人才需求和市场人才供求关系确定薪酬 导向（稀缺性）。
4、拉开分配差距(竞争性10%以上）。
分配差距的重要性：公平与积极性
各项收入占医疗收入比
60
50
40
30
20
10
0
1
2
3
4
5
6
7
核算收入 药品收入 科内诊疗 绩效工资
医院最难转变的观念和最困难的事：
增加人力成本比例、减少收支结余 大幅度提高医生的待遇 大幅度降低“无效收入”的比例 管理过程中不知道、也不遵循市场经济规律
“十二五”规划暨实施方案
采取总额预付、按人头、按病种付费综合方式
科室医疗技术绩效工资=全院绩效工资总额/全院技术总分数X25%X 科室医疗技术分数
科室成本控制绩效工资=全院绩效工资总额/全院成本总分数X25%X 科室成本控制分数
收支结余核算方法实例图
科室收入100万时
固定成本50万
10万 收支结余40万
假设提取比例为20%，那么奖金额=40万×20%=8万
薪酬的基本理论
群体间的差距
1、对服务效果影响程度 2、岗位利用非人力资源的多少 3、人力成本投资的多少 4、人力资源的稀缺性 5、员工承受力 6、其他：社会平衡、领导期望、上级规定
薪酬的基本理论
3分法确定类别排序和权重系数
3
3
3
3
3
15±
3
3
2
3
2
13±
3
3
1
2
1
10±
2
2
1
2
2
9±
某大学一医院各类别人员绩效工资比较
某市中心医院群体排序对比表
薪酬的基本理论 群体内部差距
1、绩效指标（量、质、满意率、成果等） 2、贡献率（对他人的贡献） 3、岗位的技术难度、辛苦程度
绩效工资公平性检测表
临床科室员工收入公平性检测
薪酬的基本理论
5、遵循社会义市场经济规律，用市场经济的手段调 控分配政策，引导员工实现社会公益事 业目标。
调动医务人员积极性
让员工聪明地工作、快乐地完成任务：
1、领导风格改变：命令式到协商式 2、与报酬相适应 3、闲暇时间
让员工聪明工作而不是辛苦工作
心态＋方法
以更新观念为前提 以提高医务人员待遇为基础 以改变分配机制为关键
绩效管理的目的 1、管理者落实责任的手段 2、员工获得更高收入的导向 特点：易操作、易理解、简单、直接
核算收入计分
最高5分 其他科室按比例计算得分
理论上最好的科室得分应该是20分 理论上最好的科室拿职工平均收入的几倍?
如果设计为5倍，那么每4分为职工的1份收入 测算科室的得分，除以4得到职工收入的倍数
某三级甲等医院外科系统根据2010年资料测算结果
临床科室主任收入公平性检测
绩效工资的分配
3、财务制度：预算“以收定支”
二、分类设计绩效工资
1、业务室员工绩效工资
不同比例体现专业、社会与经济效益差别—起点公平
一般原则：外科低于内科、儿科高于内科、医技低于临床科
前景理论
卡尼曼2002年获诺贝尔奖金 两个规则
科主任年薪
责任、风险、权力、利益的统一 合理的年薪是多少？ 合理的支付方式是什么？
费用总额、费用增长幅度、平均住院日、药品比例为 重要绩效指标
建立以公益性质和运行效率为核心的公立医院绩效考 核体系，健全以服务质量、数量和患者满意度为核心 的内部分配机制，提高人员经费支出占业务支出的比 例，提高医务人员待遇，
充分调动医务人员积极性
1、实行岗位绩效工资制度 2、将医务人员的工资与医疗服务数量、质量、技 术难度、成本控制、群众满意度挂钩 3、多劳多得、优绩优酬 4、向关键岗位、业务骨干、作出突出贡献的人员 重点倾斜 5、提高临床一线护士和医师工资待遇水平 6、适当拉开医务人员收入差距
双激励理论：过程激励与结果激励
过程激励适应范围 结果激励适应范围
绩效工资产生方法：直接比例法 成本控制方法：成本比例法
控制可控成本、落实责任人职责
绩效工资的分配
依据：新财务制度 “以收定支、收支平衡”
“双关系”理论
人力总成本与收入的关系、绩效工资与收入的关系 人力成本的高低与收入直接相关，收入高成本低，收入低成本高
1、医生的收入归医生：诊疗费、手术费等 2、护士的收入归护士：护理费、处置费等 3、共同的收入归大家：床位费、辅检费等
挂钩？
1、2009年二月卫生部通报： 严禁向科室下达创收指标， 严禁将医务人员收入与科室经济收入直接挂钩
2、2012年国务院公立医院改革工作布置、国家卫生改革“十二五” 规划暨实施方案： 严禁把医务人员个人收入与药品和检查收入挂钩 没有禁止与劳务性收入和工作量挂钩
保健因素给足了，员工不会有更高的积极性，认为是应该给的， 减少了，员工不满。
保健因素不保证，再多的激励因素作用也不明显。因此，只有在 保证保健因素的基础上，激励因素才能发挥作用。
保健因素和激励因素可以互相转化。
薪酬的基本理论 岗位工资：能力、资力、岗位特点 绩效工资：业绩、指标、贡献大小
绩效工资分配面临的挑战和对策
绩效工资分配面临的挑战
1、增加医务人员收入的呼声越来越高
三方面压力：高层、基层、社会
2、地方政府的支持越来越少
投入不相适应、政策背离市场规律（政治化）
3、医院管理的难度越来越大
政府要求高（老百姓的压力）、员工要求高（市场的压力）
观念制约、机制不活、方法落后
当前医改对医院最重要的影响因素：
使人员经费占业务支出的比重突破40%。
——2012年3月21日《健康报》马晓伟讲话
薪酬的基本理论 绩效工资总量建议标准
按当地公务员津补贴标准3±倍
薪酬的基本理论
工资总量与收入比例问题 控制总量还是控制比例？ 积极与消极的关键
（实行“绩效”工资后的消极表现）
薪酬的基本理论
2、分类设计薪酬
薪酬的基本理论
薪酬的作用
1.满足人们获得财物的欲望 2.吸引和稳定人才 3.发挥人的潜能，提高效率 4.引导作用
双因素理论
保健因素 激励因素
保健因素又称维持因素、权力因素
它的激励作用很弱，但有预防性，能保持人的积极性、维持
工作现状，这些因素包括组织的工资水平、政策、工作环境、福
利和安全等，可以防止员工对工作产生不满。
2
2
1
1
1
7±
2
1
1
1
1
6±
薪酬的基本理论 标准化后权重系数
科主任 高级医生 普通医生 护士长 护 士 技术员
1.00 0.85 0.65 0.60 0.45 0.40
某三甲医院各类别人员绩效工资对比表
2020/11/21
某大学附院绩效工资排序表（2011年1-7月）
2020/11/21
公平性的认识： 机会均等、过程透明、结果可控
杰克韦尔奇的分配理念（2、7、1原则）：
20%的人多拿一些、70%的人差不多、10%的人少一些
奖金分配做到三点：
大多数人感到平衡、员工参与了分配、奖励了应该奖 励的人
业务科室内部绩效工资对比表
2020/11/21
薪酬的基本理论 分配“差距”的依据 有“重要”和“不重要”的岗位吗？
绩效工资的分配
护士长分配实例
护士长年薪酬总额：52500元
月分配额度：52500X80%÷12=3500元 月绩效额度：3500-1300=2200元
工作质量考核1100元，按百分比支付 工作量考核金额：1100元
绩效工资的分配
工作量考核：
内科系统护士长10人，工作量计分合计193.5分 分值：1100X10÷193.5=58.8元
科室收入150万时 固定成本50万
15万
收支结余85万
同样提取比例为20%，那么奖金额=85万×20%=17万
科室收入增长幅度为50% 科室奖金增长幅度为112.5%
绩效工资的分配
科室全成本核算计算产生绩效工资的弊端
⑴将建设和发展所产生的成本按统一的折旧标准分摊给科室，忽 略了不同专业的经济收益差别和社会效益差别； ⑵分摊成本为科室不可控成本，远远大过可控成本； ⑶不利于科室开展新技术和新业务； ⑷医技科增长量大，容易出现绩效工资增长远远超过临床科室； ⑸医院运营成本不断增加，科室的收支结余比例下降，出现业务 增长快而绩效工资增长缓慢现象； （6）将成本管理责任分摊给所有人，责任人没有承担责任
科主任的职责
学科发展、社会和经济效益
科主任年薪（绩效工资总量）确定 分类计分法：学科、规模、效益
学科排序计分
国家重点临床学科主任：10分 省级重点临床科室主任： 8分 市级重点临床科室主任： 6分 院级重点临床科室主任： 5分 一般学科临床科室主任： 4分
工作量计分
最高5分（按上一年出院人次） 其他科室按比例计算得分
绩效工资不增加或降低人力成本，但是可以通过刺激收入的增加 来降低人力总成本
临床科室医、护分开计算绩效工资
1）、医护统一核算绩效工资总量，再按比例分开医护各自总量 2）、医护统一核算收入，医护各自不同比例提取绩效工资 3）、医护各自核定核算收入，各自不同比例提取绩效工资
医生可以核算到诊疗组
收入归集的处理
薪酬的基本理论
6、重视辅助性Biblioteka 酬和非物质薪酬 7、可操作的考评体系
薪酬的基本理论
8、根据医院的实际情况事实求是
员工承受能力 医院改革成本支付能力 医院期望的目标