预算起点
可控利润
可控利润=收入-可控成本费用
二、关于预算起点及预算管理平台
县公司
预算起点
收入
集团公司职能部门
预算起点
子公司职能部门
预算起点
可控成本费用
部门成本费用 （包括部门可控成本费用 营销中心相关成本费用 分公司为不可控成本费用）
二、关于预算起点及预算管理平台
收支两条线 基础上的预 算管理平台 及其优势
集团公司
子公司
职能部门
投资中心 成本费用中心
“人为”利 润中心
分公司
营销中心
职能部门
三产
利润中心 成本费用中心
收入中心
收入中心
县公司
职能部门
成本费用中心
F集团公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心 F子公司作为独立法人，具有明确的投资责任，定位于投资中心 F营销中心作为经营单位，定位于收入中心 F分公司作为非独立法人的经营单位，定位于“人为”利润中心 F县公司作为报账单位，定位于收入中心 F集团公司职能部门定位于成本费用中心 F无产权关系的三产不纳入预算体系，有产权关系的三产近期将其作为利润中心
团公司副总经理、部门经理、各子 公司总经理组成
F主要负责审批、签发预算管理制度，
审批年度预算；实施年度预算考评； 重大例外事项进行调整和审批；预算 仲裁等工作
预算管理工作组
F由集团公司财务部牵头，集团公司
各职能部门组成
F主要负责组织预算的编制工作，并
组织各子公司和各部门执行预算及 相应的预算跟踪、调整与考核等工作
集团公司预算 目标定位
F为争创世界一流通信企业，集团公司应将国际一流 移动通信企业的净资产收益率作为预算标杆
F预算指标体系包括： （1）基本指标 （2）辅助指标 （3）修正指标 （4）否决指标
四、关于预算目标的确定及其分解和下达
子公司与集团公司预算目标的相互对接
集团 公司 预算 目标 的确 认
集团公司预期确定 的净利润指标
三、关于预算组织
子公司
预算管理委员会
F子公司预算管理的最高权力机构
F子公司总经理任主任，成员由子公司
副总经理、部门经理组成
F主要负责审批年度预算；实施年度预
算考评；重大例外事项向集团公司申 请进行调整和审批；一般例外事项进 行调整和审批；预算仲裁等工作
预算管理工作小组
F由子公司财务部牵头并由各职能部门
集团公司目标利 润在子公司分解
根据各子公司财务资本和非财务资本占用，分别确定不 同的权数，对集团利润进行调整，确定子公司利润目标
四、关于预算目标的确定及其分解和下达
分公司与子公司预算目标的相互对接
子公 司预 算目 标的 确认
确定分公司可控 成本费用总额
子公司成本费 用总额
三产利润
F按上年可控成本费用总额、收入增长幅度、资产
预算单位 界定原则与目的
F预算单位界定原则： 预算单位作为预算管理过程中的责任主体，在预算管理过程中不允许 任何组织和单位游离于预算管理体系之外
F预算单位界定目的： （1）强化对预算责任主体的预算责任 （2）强化对预算责任主体负责人的预算责任
一、关于预算单位及预算管理内容的界定
预算单位 界定
投资中心
F集团公司预算管理工作组子公司预算
管理工作小组进行指导和审核
F对子公司预算执行进行跟踪、检查和
信息反馈以及对预算结果进行考核
F集团公司职能部门对子公司对口职能
部门的预算编制进行指导和审核
F 子公司职能部门预算执行情况要向上
一级职能部门进行信息反馈
三、关于预算组织
分公司
不设专门预 算管理机构
F由分公司财务部牵头并由分公司经理
组成
F主要负责组织预算的编制工作，并
组织各子公司和各部门执行预算及 相应的预算跟踪、信息反馈、预算调 整与考核等工作
三、关于预算组织
集团公司预算 管理委员会
集团公司预算 管理工作组
指导 检查 考核
指导 检查 考核
子公司预算 管理委员会
子公司预算 管理工作组
F子公司预算管理委员会在集团公司预
算管理委员会指导下，采用同一预算 导向、同一预算规则编制预算，接受 集团公司的检查和考核
建议：
F以全面预算管理体系涵盖经营活动的全部内容，具体包括：
--业务收支预算 --资本支出及筹资预算 --财务预算
中国
移动
预算
管理
内容
体系
分公司
财务部
集团公司 子公司
职能部门
可控成本费用
市场部
网络部用 经营费用2 管理费用 经营费用3 收入 经营费用4 利润
业务收入 可控成本费用
F财务预算---专项预算整合 F包括预计利润表、预计现金流量表和预计资产负债表，整合
业务收支预算、资本支出与筹资预算形成
五、关于预算编制规范
编制程序规 范
① 按战 略目 标形 成预 算草 案与 预算 大纲
② 下级 预算 方案 上报
集团公司 子公司
③ 再次 汇总 上报 预算 方案
分公司
县公司
④
汇总 分析 平衡 汇总 形成 最终 预算 方案 分解 下达
二、关于预算起点及预算管理平台
现状分 析
F目前中国移动预算管理尚未形成明确的预算导向 我们建议
F中国移动应建立利润导向性预算目标： --发展战略目标要求利润导向型预算目标 --企业生命周期要求预算管理目标应定位于利润目标
二、关于预算起点及预算管理平台
集团公司
预算起点
净资产收益率
净资产收益率=税后利润/平均净资产
子公 司预 算目 标在 分公 司的 分解
非财务资源目标 收入的确定
确定分公司 目标收入
分公司的预算收入目标=（子公司预算收入目标/∑分公 司总资产）*该分公司占用资产总额
F对不同地区的非财务资源通过权数加以量化确定，将
子公司的收入目标在不同分公司加以分解
F根据各分公司的财务资本和非财务资本占用，分别确
一、关于预算单位及预算管理内容的界定
预算管理内 容界定--全
面预算管理
现状分析：
F中国移动现行预算管理内容主要是对子公司的资金预算
F预算内容未能充分涵盖公司全方位的经营活动，资本支出预
算同资金预算未能整合成为有机的预算管理体系
F集团公司在下达子公司年度经营目标时，未能完整编制基本
业务预算、资本预算和财务预算，预算体系存有缺陷，预算 管理同实际业务状况存有脱节
集团 公司 预算 目标 在子 公司 的分 解
集团公司需分解 的净利润目标
利润目标=集团公司确认的预算净利润目标/（1综合所得税税率）-集团公司管理费用总额 ）
子公司财务资本 目标利润的确定
利润目标=集团公司目标利润/∑子公司占用净资产总额
子公司非财务资本 对不同地区的市场环境、地理位置、市场竞争的激烈程 目标利润的确定 度等非财务资源加以量化
中国移动通信集团公司预算管理方案设计 2001年
目录 一 关于预算单位及预算管理内容的界定 二 关于预算起点及预算管理平台 三 关于预算组织 四 关于预算目标的确定及其分解和下达 五 关于预算编制规范 六 关于预算反馈监控体系及调整系统 七 关于预算考评 八 关于预算管理环境及其他支持系统
前言：中国移动预算管理现状分析
定不同的权数，对子公司预算收入目标进行调整，确 定分公司收入目标。
五、关于预算编制规范
预算 内容 规范
F业务收支预算--以市场预测为依据 F业务收支预算主要包括业务收入预算、业务成本预算等 F业务收入预算主要依据市场预测编制
F资本支出及筹资预算--以战略投资安排及市场规划为基础 F资本支出预算依据战略投资决策和年度投资计划编制 F筹资预算依据资本支出预算、期初现金持有量编制
以利润表为例，说明预算目标在预算责任网络之间的分解
项目 1、分公司营业收入
中国移动
各子公司 子公司1 子公司2
未分摊
仅分解子公司1 分公司1 分公司2
分公司3
仅分解分公司1 县公司1 县公司2
1减：分公司可控业务成本和 营业费用 2、分公司可控贡献毛益
减：分公司可控管理费用
3、分公司可控利润
F控制现金流量，确保收入项目资金的
及时回笼及各项费用支出受控，降低 整体资金使用成本和财务费用
F月度滚动资金流量预算和月度、周资
金收支计划，对资金收支进行动态控制
F通过账户高度集中，降低资金沉淀和
资金机会成本
F整合现金流量预算和资本支出预算
三、关于预算组织
集团公司
预算管理委员会
F预算决策层
F集团公司总经理任主任，成员由集
子公司层次：
县公司收入预算
汇总县公司收入预算
职能部门费用预算
预计现金流量表
预计利润表
三产利润预算
营销中心收入预算
预计现金流量表
预计利润表
职能部门费用预算
资本支出及筹资预算
预计资产负债表
集团公司层次：
预计利润表
职能部门费用预算
资本支出及筹资预算
预计现金流量表
预计资产负债表
五、关于预算编制规范
预算报表与责任 会计的共生性
预算 管理 循环 图
企业发展战略 企业薪筹体系
预算编制 预算反馈
现状分析
预算执行 预算调控
F预算管理观念和管理机制尚未建立 F预算目标同公司发展战略未能很好衔接 F预算管理刚性不足 F预算行为不规范 F预算反馈监控不及时 F预算体系不完整，考核不到位
前言：中国移动预算管理现状分析
F完善预算管理体制，建立全面预算管理系统 F强化预算管理意识，将预算管理作为公司运作和