Supply Chain Management
1.1供应链管理定义
信息流：生产能力，促销计划，交货计划，质量体系 物 流：原材料，中间品，制成品 资金流：信用，支付条款，票据
供应商
生产商
分销商
零售商
消费者
信息流：销售，订货，库存，质量，促销计划 物 流：退换，修理，服务，回收，废弃 资金流：付款，委托
BASF公司物流变革过程
案例
双赢阶段
物流变革引导市场成功
计划协同
执行阶段
过程最优 EDI
VMI （捆绑业务）
VMI （散装）
电子商务
电子市场门市部
基础阶段
包装 条码；标签 运输
传统技术阶段
变革引导成功
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案例
BASF公司优化集中和分散之间的组织结构
控制库存
计划库存
相信系统的库存水
平
在管理库存时运用
变化管理的思维
挑战手工干预
相信系统自动
定期平衡库存水平 生 成 的 补 给 订
单
销售和运营计划
达成一致的生产 计划 促进生产和需求 的一致 相信销售预测 通过团队合作确 保需求被满足
包装计划
相信销售预 测 相信库存目 标 通过团队合 作确保需求 被满足
1.2供应链管理特点
供应链
生存环境
更好
资料来源：Professor Martin Christopher
更快
更便宜
更近
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1.2供应链管理特点
增值焦点
高
价值杠杆有许多 影响和风险差别 很大的级别
顾客交互和销售渠道
采购
缩减运营资本
收购和并购 制造整合
商
业 集 聚 效 应
第一代： 钢铁制造（匹兹堡） 手表（瑞士） 高档葡萄酒（波尔多）
第二代： 半导体科技（硅谷） 大众娱乐（好莱坞） 流行葡萄酒（加利福尼亚）
1800
1900
商业集聚的发展
第三代：
信息技术（班加罗尔， 都柏林） 物流（新加坡，香港）
1950
1980
2000
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供应链与物流管理发展趋势 赵林度 教授
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主要内容
第一章 供应链管理基础 第二章 库存管理发展趋势 第三章 采购管理发展趋势 第四章 供应链管理发展趋势
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–业务外包的范围扩展 –认识到业务外包能加强对所有功能的控制 –焦点从供应商转移到了业务伙伴
• 2000s：转换的业务外包（transformational outsourcing）
–现在使用业务外包来重新定义业务 –重视业务外包带来的革新
–焦点从业务伙伴转移到变革的机构 东南大学经济管理学院
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3.1 采购管理的价值
战略性
• 未- 实现价值（Unrealized Value）
• 竞争 • 人力绩效管理
• 策略
• 客户关系管理
• 产品设计
• 销售
• 供应链管理
• 生产策略和运行管理
• 供应链管理和协作
• 商品（Commodity）
• 产量
• 管理报告
• 审计风险
• 薪酬管理
联盟的目标
战略决策 ……
CPFR供应链体系结构
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案例
BASF公司全球化物流中心
物流 个性化服务
南美物流 物流供应链竞争中心（亚/太平洋）
NAFTA物流 物流咨询与控制
供应链管理
物流服务
配送
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……
标准驱 动力
成本
货价 采购成本
……
标准驱动下的采购资源
质量
可用性 可靠性
……
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3.2 采购管理的决策过程
每一次运送的质量控制
质量控制 的发展
产品或生产的认证 每一次运送的质量控制
整个供应链的认证
产品或生产的认证
√
每一次运送的质量控制
单项业务外包
部门内部配送
业务外包 提高了企 业的价值 潜力
对组织的影响
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高效益 •效 率 •质 量
市场
竞争力
低成本 •资 源 •服 务
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3.2 采购管理的决策过程
时间
采购提前期 交货及时率
零库存
风险转移模型
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2.2 供应商管理库存的模式
共同远景
相互信任 相互配合
信息共享 利益共享
成功伙伴关系的构成要素
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2.3 供应链管理库存模式的发展
决策层 运作层 内部管理层 系统管理层
输和物流观
企业观念
业务成就
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1.1供应链管理定义
生产预测/生产计划
订单
规划预测 客户需求
需求计划 采购订单
生产订单
物资 库存
客户服务平台
产品 库存
3PL 客户
供应商
M1 M2 M3 生产商
典型的供应链
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的需求。
需要 的结 果
准确预测正 确的产品和 正确的数量
在正确的地点有 正确的产品和数 量满足客户需求
保证在需求 链中正确的 库存补给
计划生 产来满 足需求
准确计划包装 工厂按照生产 计划发货
分流程
支 持 性 行 为
预测客户需求
相信系统统计出 的销售预测数据 挑战手工干预 加强沟通销售预 测，保持上下一 致
供应链
新的收入来源
研究设计
定价
顾客和产品组合
低
共享服务和业务外包
一般费用与行政费用 合理化 改善营业毛利
增长最快
增值区域
低 6-12 月
收益的时间
高 24-36 月
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信息集聚是形成物流 产业集聚的前提。
1.3供应链管理理论基础
促使商业集聚发展的原因： 人才、资本的可得性增强 供应链合作体系的形成 知识传播能力和生活水平的提高
• 利益管理
• 器材 (如食品服务, 清洁, 安全)
• 物流 • 降低成本
• 运输和仓储设计 • 库存
业务外包不 仅仅在于缩 减成本
非战略性
非核心
性能
核心 东南大学经济管理学院
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3.1 采购管理的价值
转换的外包
价
值
潜
多项、多代理业务外包
力
多项业务外包
部门内 部共享服务
资料来源:/f?kz=773548830
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案例
业 务 物流层次 流 程
战略类型
集团公司
分公司1
分公司2
分公司n
供应商
归核化 外包 合作 双赢
采购
生产
销售
客户
战略分析 战略目标 方案拟订 选择评价
1998年10月美国物流管理委员会修改了 物流的定义，将物流定义成供应链管理 （Supply Chain Management, SCM）的一部 分。
可以认为，20世纪70年代和80年代是“市 场的二十年”，90年代是“物流的十年”， 21世纪的前10年，将是“供应链管理的十年 ”。
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物流战略定位思路 东南大学经济管理学院
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案例
市
市场规模与市场地位
场
发 卖方市场
育
程
度
市场追随者
买方市场
市场领导者
物资重要程度
一般性物资 重要性物资 战略性物资
战略伙伴关系 重要伙伴关系 一般伙伴关系
供应商资源整合策略
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第二章 库存管理发展趋势
库存是生产所必须的
降低不确定性，在激烈的成本 竞争中获得优势。
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基本概念
库存管理
目标是：“......以便低成本地保证生产和经营。”
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2.1 库存策略
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3.3 伙伴供应商关系
战略 合作
合作的 买--卖 关系
紧密的 买--卖 关系