工作能力强 工作意愿高
工作能力中等至强 工作意愿不定 工作能力弱至平平 工作意愿低 工作能力弱 工作意愿高
D4
D3
D2
D1
20
D4阶段的需求
变化与挑战；
需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导； 贡献得到认可或感谢； 自主权； 信赖。
工作能力强
工作意愿高
工作能力中等至强
工作意愿不定
37
题外话：“情境领导II”与“自我情境领导”
情境领导II：由上至下,上级迎合下级 自我情境领导：由下至上，下级迎合上级
38
结束语
高效能的管理者 能有效地影响他人； 有效地自我管理； 有效地领导团队。
发展阶段为：
14
诊断发展阶段
4. 为了提高公司的利润率，吉尔受命在她的部门削减10%的支出。她担 心此项削减会像上次那样削弱她的部门完成一项正在进行的重要项目的 能力。她认为如果能把经费削减行动延缓一些，她可以在接下来的两个 月里，把一些程序合理化，节省开支。吉尔相信这是最好的方法，也得 到了上司的支持。她的上司要她去说明大老板。她颇为紧张，万一大老 板不为所动呢？
D4
D3
D2
D1
16
D1阶段的需求
动手能力的训练；
行动计划——说明怎样、何时以及跟谁一起做； 时间计划； 工作的优先顺序； 工作范围、权限和责任； 经常得到工作结果的反馈。
工作能力强
工作意愿高
工作能力中等至强 工作意愿不定 工作能力弱至平平 工作意愿低 工作能力弱 工作意愿高
2
情境领导II
学习目标：
了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。
3
情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式
目的是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，
达到最佳的工作成效。 协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。
什么？
7
发展阶段
根据目标任务不同 相同的人处于不同的阶段
员工的发展阶段要由两方面来看：
工作能力—— 强 / 弱 在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能；
* 对于目标和任务所具备的特定知识和能力 * 可以转移的知识和能力
工作意愿——高 / 低 针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。
工作能力强
工作意愿高
工作能力中等至强
工作意愿不定
工作能力弱至平平
工作意愿低
工作能力弱 工作意愿高
19
D4
D近人的良师或教练； 有机会表达其顾虑； 得到发挥解决问题能力的支持和鼓励； 希望客观的评价其能力以建立其自信心； 高水准的能力和表现能得到认可和肯定； 清楚实现目标的障碍。
是单向沟通还是双向沟通？ 是领导做决定，还是员工做决定？
27
灵活性
世上没有一种最好的领导型态，只有一种 最适当的领导型态。
28
练一练
1、有位员工在公司工作逾九年，在你的部门也有五年 多了。他擅长解决问题，过去的工作表现始终超出平均 水准。事实上，在你被指派担任此部门主管之前，他也 曾是上级考虑过的人选。在你担任部门主管的三个月以 来，他的表现却越来越差。你应该……
诊断发展阶段
2. 吉尔受命筹建一个跨国工作小组，以增加公司在海外市场的业务。对 她来说，这是一个不可多得的机会。她因此感到非常兴奋，但是这几个 海外市场她完全没有接洽的关系，也没有任何海外工作经验。她不知道 从何着手。
发展阶段为：
13
诊断发展阶段
3. 吉尔的上司要她就每位下属的优缺点提出考核报告，其中一人要作为 她升职后的继任人选。下属们觉得她以往写的考核报告既公正又详尽， 公司也尊重她的意见，并且了解她在辅助下属的发展方面做得非常出色 。吉尔希望利用这个机会，在选择继任人这件事情发挥她的影响力。
工作能力中等至强 工作意愿不定
工作能力弱至平平 工作意愿低
工作能力弱 工作意愿高
18
D4
D3
D2
D1
D2阶段的需求

目标明确； 远景清楚； 经常得到工作反馈； 进步时得到赞扬； 确信允许出现错误； 有人解释为什么； 有讨论员工顾虑的机会； 有机会参与解决问题和制定决策； 大量的鼓励
S3 指导行为：低 支持行为：高
辅导技能 建立工作能力与意愿
S4 指导行为：低 支持行为：低 D2
难以应付 丧失动力 偶见的工作能力
选择领导方式
D4
有理由的自信 工作能力持续好 受到启迪/启迪他人
授权技能 认可工作能力与意愿
支持技能 建立工作能力与意愿
D3
谨慎/有疑虑的 有能力 试探性/无把握 25
1. 吉尔受命为一件非常复杂的项目做预算。该项目对公司非常重要。为 了按时完成任务，她不得不周末花很多时间加班，因此，没多少时间陪 丈夫和孩子。这简直让她难以招架。她的上司让她独自完成此项目。她 担心自己对整个项目的了解不够。吉尔希望得到上司的指导或他人的协 助，但时间紧迫，她很苦恼。
发展阶段为：
12
30
练一练
2、你的团队新近加入一位成员。他对大部分业务都不 熟悉，但他总是尽力去完成分配给他的一切工作。他来 找你，就你就他的工作提出建议。你应该……
31
A.
B. C.
D.
请这位部属他把自己的想法写下来，然后再来找你商谈。 告诉这位部属如何完成他的工作，但不要忘了采纳他的建议和想法。在强调 他应如何人寿好工作的同时，为他解释某些工作环节存在的理由。 给部属详尽的指引，告诉他应该做什么，以及如何做。 部属的顾虑，与他共同讨论他工作中的问题。赞扬他的能力，并向他解释他 现在的困难是开始做一份新工作时自然会遇到的情况。
发展阶段为：
15
D1阶段的需求
肯定其工作的热情和可转移的技能；
明确的目标； 给予“做好工作”的标准； 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的； 对于本工作的不成文规定； 任务和组织的相关情况。
工作能力强
工作意愿高
工作能力中等至强 工作意愿不定
工作能力弱至平平 工作意愿低
工作能力弱 工作意愿高
计划 组织 教导 督导 鼓励 倾听 询问 解释
Structure Organize Teach Supervise Encourage Listen Ask Explain
22
制定决策的型态
S3——支持型 用 S2——教练型 用
我们一起谈谈， 我们一起谈谈， 你来决定 领导者做决定
S4——授权型 用 S1——指令型 用
9
发展阶段
D1 D2
热情的学习者
充满希望 缺乏经验 好奇、乐观、兴奋
憧憬幻灭的学习者
难以应付 丧失动力 偶见的工作能力
D3 能干但谨慎的执行者
谨慎/有疑虑的
D4 独立自主的完成者
有理由的自信
有能力
试探性/无把握
工作能力持续好
受到启迪/启迪他人 10
诊断发展阶段
吉尔在一家中等规模且正在蓬勃发展的公司任中层主管。她不仅聪明
你来决定
领导来决定
23
领导者的行为
四种领导型态的差异 领带者给予的指导多寡不同 领导者给予的支持多寡不同 员工参与决策的程度不同
24
选择适当的领导方式（灵活性）
S1 指导行为：高 支持行为：低 D1
充满希望 缺乏经验 好奇、乐观、兴奋
S2 指导行为：高 支持行为：高
指导技能 建立工作能力
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建立伙伴关系 / 约定领导型态
4、评估员工的发展阶段 5、讨论领导者前阶段所用的领导型态 6、明确下阶段领导者将采用的领导型态和具体 的实施计划，领导者将对员工的努力给予指 导和支持 7、采用双方同意的领导或辅导型态
36
情境领导II的研究结果
如果你懂得并能使用情境领导，你的员工将认为： 在你的部门中不会感到过分紧张 你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意 你关心他们的成长与发展 你很有才干 你所领导的部门士气高涨 在你领导的部门里感到被尊重和被授权
29
A.
B.
C.
D.
对这种情况暂且不作处理。请他的同事们帮助他重建信息，并帮他克服未获 升迁的失落情况。 直接与这位部属谈论他最近工作表现低落的善，强调这种状况一定要改进。 为他提供可以帮助他氛围工作表现的具体步骤，并检查成效。 与他共同探讨其走下坡路这一事实，问他是否有工作以外的原因致使他的表 现下降。仔细你是否有可以帮忙的地方。强调如果他和这个部门要取得成功 ，你需要他的努力。 说明你对他表现趋势的看法，为他提供一些具体方案，并听听他对此情况的 看法。告诉他你需要他的合作，你也希望和他一起解决此问题。追踪检查他 是否执行了你们同意采取的行动步骤。
8
发展阶段分为四种：
工作能力强
工作意愿高
工作能力中等至强 工作意愿不定 工作能力弱至平平 工作意愿低 工作能力弱 工作意愿高
D4
已发展 如何诊断？
D3
D2
D1
发展中
1、具体的目标任务是什么？
能力 意愿
所有诊断是基于特定的目标任务
2、对于特定的目标任务，知识技能或可转移地知识技能掌握得如何？ 3、对于特定的目标任务，自信心和积极性有多高？
工作能力弱至平平
工作意愿低
工作能力弱 工作意愿高
D4
D3
D2
D1
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选择适当的领导方式（灵活性）
领导方式有两个层面：
指导行为——高 / 低 • 告诉下属做什么，何时以及如何做 • 明确界定领导者与部属的角色 • 密切关注部属的行为表现 支持行为——高 / 低 采取双向沟通 倾听，提供支持和鼓励 让部属参与决策的制定过程 鼓励并促成部属独立自主地解决问题