米塔尔全球钢铁产业并购分析及启示————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：2米塔尔全球钢铁产业并购分析及启示（国研专稿）从1989年开始经过一系列的并购，米塔尔[米塔尔钢铁(Mittal Steel)由LNM控股集团和伊斯帕特钢铁集团(Ispat)在2004年合并而成。

2006年米塔尔和欧洲安赛乐合并后成为安赛乐米塔尔。

LNM是创办人Lakshim N?Mittal的缩写。

这些名字文中有交叉使用的地方]钢铁先后收购了美洲和欧洲最大的钢铁公司，成为安赛乐米塔尔公司(以下简称安米)。

2007年钢总产量达到1.16亿吨，占全世界市场份额比例超过10%，是排名世界第二的新日铁钢产量的三倍多。

2007年收入1052亿美元，在Fortune Global 500排第39名，2008年市值最高曾达到约1500亿美元。

安米在60多个国家拥有32万员工，已成为亚洲以外主要全球钢铁市场的主要钢材产品门类的领导者。

安米在全球主要市场的份额，欧盟15国为25%(4500万吨)，非洲为59%(1100万吨)，东欧和独联体为22%(2660万吨)，北美洲为29%(3870万吨)，南美洲为22%(1000万吨)，亚洲还相对有限(华菱的540万吨和中国东方的1000万吨)。

金融危机爆发以后，铁矿石和钢铁价格同时暴跌，安米的铁矿石库存、产品库存以及与铁矿供应商签订的长协矿合同，使安米损失巨大，股价暴跌，经营困难。

但是，米塔尔过去十年来重塑世界钢铁产业的做法具有深远的影响，仍然值得我们深入研究。

首先它的兴起是面临行业整合和跨国经营的中国钢铁企业的榜样；其次米塔尔对中国钢铁行业市场虎视眈眈，并已涉足湖南华菱和中国东方，是中国钢铁企业最强大的竞争对手；三是业内对它的了解还非常有限。

因此，我们仔细分析了米塔尔并购的近二十个案例(见附图)，选择了几个问题进行重点研究，如米塔尔到底凭借什么优势崛起(米塔尔是否只是一个财务投资者)？米塔尔的系列并购整合是否消化不良？一、全球并购整合的基础：米塔尔的整体竞争优势经验丰富和能力全面的企业家拉科什米N?米塔尔(以下简称米塔尔)出生于印度一个钢铁家族。

他本人从1976年19岁时进入钢铁行业至今，是个地道的钢铁业行家里手。

他洞察了世界钢铁业的根本缺陷(见后面分析)，制订了务实、灵活而稳健的并购扩张战略。

经过多年苦心经营积累，米塔尔建立了最全球化的董事会以及高度专业化和简洁高效的并购团队。

他是个工作狂，喜欢亲力亲为参与细枝末节的管理，巡视其在全球的钢铁经营网络是他的乐趣所在，他每年乘坐“湾流”550私人飞机的航程是35万英里。

他在政经领域长袖善舞，手腕灵活，善于妥协和迂回，是印度驻联合国的代表，还因与印度企业在哈萨克斯坦等中亚国家开采石油，而被称为“印度的石油大使”。

1、战略优势米塔尔成为“世界钢铁之王”，根本原因在于他采用正确的战略，高屋建瓴地建立了独一无二的钢铁业经营模式。

首先，米塔尔通过控制整合全球的钢铁产能，寻求世界钢铁产业的定价权。

他洞察了世界钢铁产业的三大致命的结构性缺陷：一是世界钢铁产业集中度远低于上游的铁矿业和下游的汽车业；二是钢铁企业固定成本过高，各个企业为了摊销固定成本很容易在需求下降时陷入恶性价格战；三是局囿于钢铁产品的运输半径，钢铁企业都定位为区域性企业，而不是全球性企业。

因此，米塔尔的首要目标是，通过全球并购，将全球钢铁业重塑成为类似汽车产业的寡头垄断格局，通过控制全球钢铁产销网络的开关、产能的转移和产能的增减，来保证在经济衰退时稳定钢铁价格。

其次，集中力量抓非钢环节。

米塔尔的经营模式已远远超出了传统意义上的钢铁企业的范畴，而是采用类似沃尔玛在零售业集中力量做物流的办法，把主要精力和财力投入到钢铁生产以外的环节。

这样，米塔尔的经营模式大部分基于商业领域的管理诀窍以及对全球金融和产品市场的深刻理解，而不是基于如何造钢铁的技术。

例如，大规模投资于钢铁技术的研发保证技术的领先地位；建立和整合产品销售队伍和网络；高度关注工厂产品的优化、组合和升级；通过上下游一体化不断完善铁矿产地、工厂、市场之间的配伍；实现单个工厂类似于零售业门店庞大、简单、标准、高效地运作；除了收购老厂，还通过新建直接还原铁产能保持在该领域的领先地位，提高安米体系的整体战略柔性等。

第三，用利润率(而非产量)来衡量企业的整体竞争力状况。

虽然米塔尔控制的钢铁产量扶摇直上，但他深信，是利润，而非产量，才是衡量一个企业成功与否的唯一标准。

他说：“我无意经营全球最大的企业，而是想经营最赚钱的钢铁企业。

”如2005年，米塔尔的伊斯帕特公司和LNM公司的利润率为27.5%，ISG作为美国经营状况最好的公司仅为8.6%。

目前安米的利润率仍高达21%。

2、产业链优势优化钢铁产品市场、工厂和铁矿三者的全球布局和配伍是米塔尔扩张战略的核心。

在铁矿和焦炭价格飞涨的过程中，米塔尔的集团内部直供原燃料是推动购并的一张王牌。

从米塔尔收购路线看，米塔尔收购方向一直指向产业上游原材料，重视收购拥有铁矿的钢铁公司，不断在全球各地签下铁矿石和煤矿的经营权，提高焦炭和铁矿的自供率，并完善其全球采购系统。

根据2008年安米提供的数据(如下表所示)，经过一系列的收购，目前安米拥有的铁矿基地达12个，其中南北美洲5个、欧洲2个、非洲4个和中亚1个，总自产铁矿达6400万吨，控制的铁矿石总储量88.77亿吨。

预计米塔尔铁矿石的自供量将从2005年的40%上升到2010年的82%。

2008年，米塔尔将继续寻机提高原材料尤其是焦煤的自给率，并计划当年斥资70亿美元。

安米的CFO Aditya认为，虽然产品提价是对冲成本上涨的重要途径，收购铁矿和煤矿却是提高公司利润率的关键。

3、依托全球金融平台进行资本运作目前安米是在美国纽约证券交易所、荷兰阿姆斯特丹泛欧期货交易所、法国巴黎、比利时布鲁塞尔、卢森堡以及西班牙交易的全球第一大钢铁公司。

米塔尔的股价2001年最低时仅1美元，2008年最高达104.77美元，市值近1500亿美元。

独一无二的商业模式、惊人的利润率和高启的股价，使米塔尔财务结构中极少有银行贷款，并一直保持较低的财务成本。

这为米塔尔全球并购提供了源源不断的巨额资金，换股收购为主的方式大大降低了米塔尔的并购成本，规避了国际并购中的政治风险。

1997年是米塔尔开始真正意义上的全球并购的重要年份。

当时全球钢铁业处于低谷，米塔尔将子公司伊斯帕特国际公司16%的资产在阿姆斯特丹和纽约上市融资7.76亿美元，然后把购并矛头指向美国第六大钢铁公司内陆钢铁公司，开始动摇世界钢铁业格局。

注：数据由安米提供。

除表中所列，安米的三个美国铁矿目前产量为1940万吨，其中两个储量分别为3.64亿吨和9700万吨；安米巴西铁矿产量为290万吨，储量4.26亿吨。

2004年，为实现收购美国最大的钢铁公司ISG，米塔尔由集团下属的上市子公司“伊斯帕特国际”定向发行5.25亿新股，反向收购母公司实现集团整体上市，市值达到163亿美元。

因为ISG的股价由于并购溢价超过40%，为了进一步降低风险，米塔尔选择了“现金+换股”的并购方式。

在45亿美元的收购价中，米塔尔支付一半现金22.5亿美元，其余22.5亿美元以米塔尔钢铁公司的股票支付。

由于米塔尔整体上市后股份大幅上涨(2004年10月米塔尔宣布以45亿美元收购ISG时，米塔尔旗下的上市公司伊斯帕特国际，股价上扬27%)，米塔尔最后仅用了9%的股权换取了ISG50%的股权，使合并后米塔尔家族保留了88%的股权，米塔尔钢铁一跃成为世界第一大钢铁公司。

而纽约金融家威尔伯?罗斯也最终赚取了12亿美元的利润。

类似地，2006年米塔尔收购欧洲最大的钢铁公司安赛乐合并时，从合并宣布的2006年中开始，股价从大约30美元一路上涨至2008年中的104.77美元。

安赛乐的股东正是看到了合并后的股值前景，最后选择接受米塔尔钢铁的收购要约。

4、良好的政经网络首先，米塔尔公司注册在欧洲小国荷兰(与安赛乐合并后迁往卢森堡的总部)，米塔尔在伦敦伯克利广场办公。

置身于这一欧洲政治中心和国际金融中心，伦敦为米塔尔提供了广阔的舞台。

其次，印度在世界政经网络中的人脉关系，尤其是与其殖民宗主国英国的关系，基本上没有受印度独立等事件的影响。

这是类似米塔尔的很多印度企业近年全球并购硕果累累的重要原因。

第三，米塔尔在欧洲捐出高额的政治献金。

据媒体披露，2001年，米塔尔捐出了178000美元给英国工党。

几周后英国首相布莱尔致信罗马尼亚总理，支持米塔尔竞购罗马尼亚的最大国有钢铁公司Sidex。

随后米塔尔继续对英国的执政党工党慷慨解囊，仅2006年就捐出了360万美元。

而2006年正是米塔尔竭尽全力收购安赛乐的时候。

成功收购安赛乐，除了雇用知名公关公司的原因，应是有人在幕后起作用的结果。

第四，米塔尔个人注重实力，长袖善舞，手腕灵活，善于妥协也是重要原因。

在全球并购的过程中，他把很多合作伙伴吸收进入他的董事会，如ISG的纽约金融家威尔伯?罗斯，建立了当今世界钢铁业最全球化和多样化的董事会。

二、米塔尔灵活稳健的并购策略1、并购路径：量力而行，步步为营过去二十年米塔尔总体并购路径可以归纳为：先是发展中国家有问题的大企业，如墨西哥、东欧和独联体的陷入困境的钢铁企业，这使米塔尔低成本积累了强大的实力；然后是大国的问题企业，如美国的内陆钢铁公司和国际钢铁公司，一跃而为世界第一大钢铁企业；最后是大国的优质企业，即由法国、比利时和卢森堡的钢铁企业合并而成的当时世界第二大钢铁公司、盈利状况良好的安赛乐，这使米塔尔全面提升了产品档次，在全球钢铁业的地位遥遥领先。

2、时机选择：衰退期低价控制产能人们对米塔尔的收购技巧评价是：总是在合适的时机提出正确的收购决定。

例如，1992年，米塔尔仅用2.2亿美元收购了墨西哥耗资22亿美元建成的Sibalsa联合企业；1995年米塔尔仅用1个爱尔兰镑收购了爱尔兰钢铁公司；1995年LNM集团收购Karmet钢铁公司，米塔尔仅耗资9.5亿美元，收到400万吨钢产能，相当于吨钢投资240美元；收购内陆钢铁公司花费14.3亿美元，为吨钢315美元。

而新建大型钢铁联合企业吨钢投资通常约为1200美元。

米塔尔最初的并购主要选择发展中国家钢铁企业，而且选择的不是新建钢铁厂，而是一些问题企业，如劳工问题、生产效率问题、采购问题、产品结构问题等。

2003年左右市场长期低迷，东欧等地的政府急于出手其钢铁企业，严重压低了这些企业价格。

只要收购方能够缓解就业压力并承诺持续投资，其收购价可仅为原价的1/10。

米塔尔相当于从东欧捡了五家作为不良资产处置的钢铁厂。