大家好，我是寒子翟淑省，非常高兴借由三茅网线下活动这个平台，和大家一起分享今天的话题：空降兵的生存之道。

提起空降兵，大家都不陌生，一般是指企业从外部引入高管，而他们的加入，往往能够使企业“浴火重生”重新崛起或者再次辉煌，而一些事实确是，空降兵踌躇满志的进入企业，企业也大张旗鼓的欢迎，却最如昙花一现。

就在这个月，一家集团外聘总经理在微信里签名：道不同不与相谋，亦各从其志也。

从入职到离职，三个月。

而这几乎成了空降兵的惯例，1、那么到底是什么让空降步兵无法真正的降落，融入企业？2、空降兵的生存之道到底是什么？3、作为人力资源部们的我们，在面对空降兵的时候，如何自持？4、到底有没有职场双赢？这是我们今天要讨论的话题。

一、空降兵难“降”，谁之责？我们经常说一个巴掌拍不响，纵使空降兵的离任，往往满腹委屈，但旁观者清，我们一起来分析下。

1、从企业来讲。

①败于公司政治。

在职场生态链中，简单划分的话会有三个圈子。

高层、中层和基层，基层对于空降兵的影响可以忽略不计，我们主要来讲一下在职场中的两个圈子。

第一个圈子在最顶端，他们通常的职位是"总裁"、"总经理"、"总监"，这个圈子的人通常对生态链下端的人拥有录用、解雇、绩效评定、提拔和加薪的大权。

他们中或有矛盾，但是这种矛盾大多存在于属下的猜测之中，他们大都表面和谐，表现的齐心协力，但是在空降兵不熟悉实际情况的前提下，很容易莫名其妙的被站队，以至于被牺牲。

第二个圈子在中间，他们是企业的中层和基层的经理，分公司经理、大区经理、区域经理、城市经理、部门经理或者品牌经理等等是他们的职位，他们的特点一是“传声”，二是“观望”，空降兵到位，他们中的大多数人会猜测，会狐疑，导致执行力打折，成为空降兵夭折的原因之一。

②“神话”空降兵。

空降兵往往带着使命而来，扮演者“妙手回春”的神医角色，企业总觉得只要神医开一付妙药，企业即使不能起死回生，也能如久旱逢甘露搬欣欣然起来，太高的期望，多数伴随着失望，在很多企业，即使是空降的高管，也安排三个月的试用期，要求三个月达到绩效目标。

我们常说做好一件事，要一年摸情况，两年打基础，三年见效益。

但现实中，企业主往往“病急乱投医”，神话空降兵，最后满怀失望，一拍两散。

③缺乏信任。

上面讲的那位总经理，是业内排行前三的总经理，被高薪挖过来之后，三个月之内，目光如炬的解决了几个棘手的问题，虽然业绩短期内无法明晰，但是从上到下都能感觉到的改变。

但在总经理空降一个月内，安排了一位公司的常务副总，总经理要求招聘一名助理，结果派过来原运营总助理。

恰逢半年度会议，常务副总身后人头涌动，总经理孤家寡人。

集团汇报会上，总经理与副总意见分歧时，副总的总能第一时间得到确认，三个月后，总经理离职。

这种现象在企业很常见，空降兵无法融入，当嫡亲员工或者老员工与空降兵意见相左时，往往会更信任身边的人，这种信任的缺乏也是导致空降兵夭折的重要原因之一。

2、从空降兵本人来讲。

①知己不知彼，成功经验难以复制。

对企业不足够了解，尽管我们说企业管理，理念相通，但任何一家企业的生存发展都有其特定资源、特有环境和特有行业特点。

橘生淮南则为橘，生淮北则为枳，之前的成功经验是否能复制到新的企业、新的地区、新的领域，本身就值得探讨。

如果空降兵强行将自己以前的成功经验推向一个自己不了解的领域、不了解的企业，那么这种“不知彼”，势必会给企业带来较多的经营不确定性或经营风险。

盲人骑瞎马，结果自然是凶多吉少。

②名不副实。

成功基于“机遇”而非“‘能力’，很多时候的成功，是基于社会发展，基于找到了一个好的单位，多年的资历积累了一个高管的岗位，而并非真正的能力。

3、相互失望。

“空降兵”在“空降”之前，大都会有一番“豪言壮语”，而中国的企业主在“挖取”和“邀请”“空降兵”之时，往往也会有醉人的“承诺”。

但是“联姻”之后，由于诸多因素，常常是彼此的承诺皆未兑现，相互失望。

那么在职场上有没有都空降兵的生存之道，我们一起来分析下。

二、空降兵的生存之道？尽管空降兵和企业在入职前你侬我侬，但入职之后，活下来这个问题才是重中之重，刚才我们用了一节来讲述空降兵阵亡的原因，那现在我们来看一个优秀的空降兵是如何变被动为主动，先活下来，再融进。

在这一节里会和大家分享作为空降兵，以后我们如果空降到一家企业，从哪里开始？总是说生死存亡，实在是紧张，那现在呢我们来做一个小游戏或者可以说是小测验。

我们会发现，不同的人对同一件事会有不同的看法，而导致他们这种看法的就是思维定式。

就像我们的空降兵，在此之前可能有过骄人的业绩，但是在本企业，是否能够直接复制，是否有类似的环境，是否相同的发展阶段，是否有执行条件，都是未知，所以改变思维定式，跳出原企业原成绩的光环，是每一个空降者的第一要务。

（一）积极主动，改变思维定式。

1、定义：为自己的行为和决定负责，不是浅尝辄止，而是遵循原则，见到效果。

2、执行方式：①以终为始，确认目标与期待。

与企业负责人深入交谈。

确认企业对本岗位的期待和达成目标，了解企业期望达成的改变；与职能部室负责人沟通，确认企业的组织架构、运营方式、人财物的运行与储备，熟悉现行各类制度，明确自己的权限和责任。

②走出去，听进来，对标眼见与耳听。

实地走访关键业务部门，聆听业务部门对现有问题的意见和改善建议，同时对各部门的运营情况做到心中有数；召开部门负责人会议，正式汇总意见，分析利弊，并整理成文。

3、要求：在这里，我们看到要求空降兵明确目标，排除万难，积极主动的去了解情况，不推诿、不消极，从思维方式到态度到行动。

那我们在工作过中如何鉴定我们的员工或者我们自己是否足够积极主动。

很简单从我们语言中就可以窥见一二。

下面我们来鉴定下这些语言在我们中间是否经常出现。

（二）要事第一1、定义：将各类待办事项按照轻重缓急排序，找出亟待解决的最关键项，攻克它。

2、执行方式：①将最关键项的解决思路与方案形成文字。

包含汇总意见；利弊分析；最终方案；时间节点；补救措施；复盘考虑。

②将执行方案进行讨论修改；③提报企业负责人并进行最终的修订。

④责任型授权，消除下属的观望态度，并督促各部门负责人在监管过程中做好回报和纠偏。

预期成果：双方明确并理解最终的结果，以结果而不是方法为中心；指导方针：明确告知可能出现的难题与障碍，避免无谓的摸索，但不要事事时时指挥，给员工发挥的空间，并要求对结果负责。

可用资源：告知可以使用的资源及可能取得的预期效果。

责任归属：制定绩效标准，明确时间表，并以此评估成果，明确奖惩：告知评估后的结果应用，包括职务调整、加薪、财务奖励、精神奖励等。

3、要求①勇于说不，避免事必躬亲；区分领导与管理，领导与管理好比思想与行为，管理关注基层，考虑的是如何做；领导关注高层，考虑的是做什么。

②要求全员参与，共同制定目标并执行，唯有参与，才有认同。

③对参与过程与书面成果同样重视。

（三）双赢思维，有效沟通。

空降兵变成地面军还有重要的一关，就是人际关系。

我们所有的不信任、相互失望、执行折扣都是输在了人际关系上。

所以拥有双赢思维，进行有效沟通，建立起良好的人际关系，也是不可忽略的重点。

在这里给大家分享一个非常重要的观念。

良好人际关系的基础是自制与自知之明。

空降初期，是会遇到下属站队的问题，甚至是你需要站队的问题，但是企业最看重的还是你们的能力和业绩。

让观望的员工变成服气的下属，就要利益共享，达成双赢，有效沟通。

1定义：互相成就，利益共享。

2、执行方式：①理解他人，百人百性，各有所好，出现的问题，解决的方案。

我们要试着从对方的角度来思考，少一些主观臆断和猜测。

专卖的案例，雨。

②注意细节。

关于请假的案例。

人的内心都是极其柔弱和敏感的，不分年龄和资历。

③信守承诺。

诺不轻许，言必行，行必果。

④明确期望。

具体到时间、地点、人物、方式。

⑤勇于致歉。

对于错误的决定，勇于承担责任，对于错误的举措，勇于项员工致歉。

关于业主回家标识的案例。

3、要求。

以诚待人，以德服人。

三、人力资源部的协助对于空降兵，人力资源部有义务协助落地，而不是作为看客或者纯粹的执行者。

1、人力资源部协助“软着陆”，介绍公司的整体情况；分析发展前景和战略规划；如何快快速落地；2、协助空降兵观察企业并成文，包括但不限于观察管理者的处事风格，企业的企业文化，老板的做事风格，工作惯例甚至是潜规则，并与空降兵管理者达成共识；3、引导三把火，文火慢烧，等待时机成熟；4、运用人力资源部熟悉企业的优势，将立即可行的福利或者亲民政策，由新任管理来直接实施，拉近管理者与员工的距离。

5、双赢思维，“双赢”，不仅仅是对空降兵的保护，在某些时候，空降兵变成地面军以后，可以替我们影响老板，成为真正的“战略同盟”。

人力资源部的职能，选用育留，留人，同样是一场战役，我们的司令给我们空降了“特种兵”或“指挥官”，地面军队要配合其空降，完成“掩护、保护、爱护、拥护”这4个步骤，使之尽快融入。

讲到这里，我们看空降兵需要双赢思维，而人力资源部的协助，其实也是建立在双赢思维上，那么我们如何建立双赢思维，在今天课程的最后，分享给大家一个表格，已责任型授权为例，定义双赢思维，订立双赢协议核对表。