目录1.绪论1.1选题背景及现实意义2.核心竞争力与企业多元化经营理论分析2.1核心竞争力的理论分析2.1.1核心竞争力的研究现状2.2多元化经营战略的理论分析2.2.1多元化经营战略的研究现状2.2.2多元化经营战略的动因2.2.3多元化经营战略的风险分析3.企业多元化经营战略模型与实施3.1 企业多元化经营战略的模型研究3.2企业多元化经营战略的实施3.2.1内外部条件分析3.2.2外部条件分析3.2.3确定战略目标4.研究结论与展望4.1基木结论4.2小结基于核心竞争力的多元化战略研究1.绪论1.1选题背景及现实意义随着社会经济的发展，企业的竞争越来越大，生存和发展越来越难，单一的经营模式己经越来越不能适应形势的发展。

纵观现代企业发展史，多元化经营战略作为一种企业成长的方式之一，在企业的成长过程中占据着非常重要的地位。

中国实施市场经济的过程中，越来越多的企业选择了多元化经营战略。

然而，许多企业在发展多元化经营战略时盲目跟风，使得企业一败涂地，导致一些企业纷纷退出了多元化经营的领域。

造成了这种现象的原因是什么?多元化经营战略是否可实施?怎样才能成功地实施?这些问题己经成为企业界和理论界不可回避的重大课题。

正如美国企业管理大师杜拉克所说的那样，多元化是一种战略，它本身并无好坏之分，但是多元化有运用得正确与错误之分。

正确的多元化，使企业绩效能与高度集中、单一市场或者单一技术的企业最佳绩效相媲美;然而错误的多元化，则可能使企业绩效十分糟糕。

两者的根本区别是：成功实施多元化的企业其各项业务之间要有一个共同的结合点，也就是说在实施多元化经营战略时是否基于企业自身的核心竞争力。

企业的核心竞争力是多元化经营战略的先决条件和根本依托，企业只有发展基于核心竞争力的多元化经营战略才能成功。

本文写作的目的就是研究企业如何根据自身的核心竞争力来进行多元化经营，使企业了解实施多元化经营战略的出发点和立足点，认清自身的核心竞争力、了解自身的优势，并以核心竞争力为基础进行多元化发展，避免盲目多元化。

2.核心竞争力与企业多元化经营理论分析2.1核心竞争力的理论分析2.1.1核心竞争力的研究现状核心竞争力理论是当代经济学和管理学相互交融的最新理论成果之一，它是在企业战略管理理论的基础上建立和发展起来的。

核心竞争力理论的产生与发展经历了三个时期，即20世纪50-80年代的漫长孕育期，20世纪90年代的诞生期和21世纪的迅速发展期。

美国密歇根大学的普拉哈拉德((Prahalad, 1990)和伦敦商学院的哈默(Hamel)在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为“The Core Competence of The Corporation"的文章，第一次明确提出了”核心竞争力”(Core Competence)这一概念。

他们对核心竞争力的定义是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。

”⑴。

巴顿(D. Leonard-Burton, 1992)等人则从知识角度进行考察，他们从知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业核心竞争力，认为企业核心竞争力是指具有企业特性的、不易外泄的企业专有知识和信息⑵。

持这种观点的研究者认为核心竞争力的基础是知识，学习是核心竞争力提高的重要途径，而学习能力是核心竞争力的核心。

巴顿认为核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。

它包括四个维度:技能和知识系统、技术系统、管理系统、价值观系统，这四个维度之间存在较强的相互作用。

巴顿还认为，核心竞争力构成了企业的竞争优势，它随时间积累而不易为其他企业所模仿。

因此，企业为实现持续自主创新，须以核心竞争力的持续积累为条件。

2.2多元化经营战略的理论分析2.2.1多元化经营战略的研究现状多元化经营战略(Diversification Strategy)，也称多样化经营和多角化经营，是1957年由著名的经营战略专家安索夫((Ansoff)⑶在“产品一市场战略组合”中首先提出的，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张战略。

他认为多元化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言，就解决企业业务的增长空间而言，多元化就是企业发展到一定阶段的必然选择，此外多元化经营可以起到分散风险和发挥范围经济的作用。

彭罗斯((E.Penrose, 1959)在其出版的《企业成长理论》的著作中指出⑷，任何时候一个企业在实施多元化时，都是在企业不完全放弃原有的产品线的情况下，从事新的产品生产，包括中间产品的生产，这些新产品与原有的产品在生产和营销中有很大的不同。

哥特((M. Gort, 1962)在《美国产业的多元化和一体化》一书中指出:“多元化可以定义为单个企业服务的市场异质性的增加”⑸。

2.2.2多元化经营战略的动因企业实行多元化经营的动因是多方面的，它既是一种适应外界环境压力的防御性措施也是一种在市场机制下主动谋求生存发展，不断开拓进取的手段。

企业实施多元化经营的动因具体有以下几种:1、范围经济范围经济(economies of scope)是指联合企业生产两种或两种以上的产品时，其总生产成本低于单独生产这些产品时成本的总和。

一般用相对总成本来定义范围经济，就是说公司作为整体时生产多种产品的总成本与分离成两个或更多的公司时其总成本的相对数。

2、节省交易费用从根本上说，企业多元化是在单一企业控制之下进行的多产业部门活动，具有复杂的、多部门的组织结构，涉及到企业有效边界的基本命题。

因此，以企业性质和企业边界为研究对象的交易成本理论是研究企业多元化的合适起点。

交易成本理论是美国学者科斯(R. Coase)在其经典论文《企业的性质》中提出，他认为企业的存在是节约交易成本的结果，企业之间存在专业化分工，当专业化分工的收益超过市场交易成本时，企业便会出现。

3、分散风险多元化经营能够分散风险的说法由来己久，这种观点的基础是马克维茨于1952年创立的现代资产组合理论，起初主要用来分析证券投资的风险一收益最佳组合，后来也成为多元化分散风险说的基石。

人们认为一个公司可以在某个行业取得领先优势，但是随着竞争环境的变化，公司难以确保在该行业始终保持领先地位。

多元化经营一方面拓展了经营领域，分散了企业风险，减少了每一风险单位的风险损失，另一方面，可以根据不同产品或行业景气循环不同，采取灵活机动的策略，达到以盈补亏，平衡收益的效果，从而保证企业发展的安全性、稳定性。

4、企业剩余资源、剩余能力的有效利用资源利用型多元化是指企业为了充分利用企业内部尚未完全利用的资源而采用多元化策略。

这类资源包括技术、人力、资本、品牌、市场等。

这种类型的多元化大多是与现有产业有紧密关系的行业。

5、行业和市场因素的驱使行业的特征影响多元化的程度和多元化的类型。

受行业和市场的因素驱使实施多元化的企业大致可以分为两种:一种是行业危机型多元化，另一种是企业为谋求更大发展空间而进行的多元化。

行业危机型多元化是指企业在所处的行业市场存在继续发展的瓶颈，企业为了分散风险、持续发展而采用的多元化策略。

6、企业家的能力和管理者的个人动机企业家的能力也会影响到他们作出多元化经营。

企业家能力包括两个方面:一是企业家的实际能力，即企业家经营能力、管理能力、战略规划能力、用人能力等等，二是企业家自我认知到的能力，个人实际能力与个人对自身能力的认识是有出入的，而且往往自我认知到的能力对于企业家行为的影响更直接。

7、技术革新的推动技术革新是企业实施多元化策略的另一个重要推动力。

一方面，技术的自然发展必然会推动企业多元化发展。

一种技术随着研究的深入，很快会发展成为一个完整的技术群体，产生许多新的产品。

2.2.3多元化经营战略的风险分析企业在实施多元化经营中会带来许多利益，但是如果实施不当，也会使企业跌入“陷阱”。

多元化经营并不全是分散风险，创造利润的增长点，有时对于企业来说也许是陷阱。

多元化经营的陷阱多是由于企业对多元化经营中的风险没有给予足够重视，对风险没有加以防范，导致企业经营进入了困境。

多元化经营可能带来的风险主要表现在以下几个方面:1、削弱原有产业企业资源总是有限的，多元化经营的投入往往意味着原有产业要受到削弱。

这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。

然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业的受到迅速的削弱，公司的多元化经营就会面临危机。

2、市场整体风险支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险一一正所谓“东方不亮西方亮”。

然而，市场经济中的广泛关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。

也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。

在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。

一家公司可通过多元化经营扩大业务规模，同样公司却在各个经营业务中都在与最强硬的对手展开着竞争，从而使公司面临整体风险，最终难免落得被各个击破的下场。

3、行业进入、退出风险行业进入不是一个简单的“买入”过程。

企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。

另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。

所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。

进入一个新的行业的障碍主要体现在规模经济、产品的先入为主、资本需求、转换成本、获得分销渠道以及学习或经验曲线等方面。

企业的退出成本主要是由于资产的专用性和投入的沉淀成本等因素。

如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。

4、管理难度的增加过度多元化经营超出了企业的管理和资源的承受能力，带来管理跨度和管理层次的增加，组织规模增大，带来了管理难度加大。

从而影响信息传递的及时性和准确性和经营机会成本上升。

再者，不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，对企业的经营管理机制也有不同的要求。

多元化经营的多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难;通过兼并方式进行多元化经营时，还会面临不同企业文化能否成功融合的风险。

3.企业多元化经营战略模型与实施3.1 企业多元化经营战略的模型研究在今天的全球化和一体化的市场中，对于要进入一个新市场的企业而言，在进入之前就应当知己知彼，只有在自己的强项方面站稳了脚跟之后才可涉足其它领域，且实行多元化经营战略应该围绕企业的核心技术和核心竞争力，那种盲目实施多元化的企业存在很大风险，是不可能长期发展的。

企业在什么情况下才能实施多元化经营战略，怎样实施多元化，实施多元化战略应考虑哪些因素，怎样对多元化的企业进行管理都是很重要的。